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Regulierung
Nicht nur in der Folge von Basel II werden Finanzmärkte und damit die Welt, in der sich Finanzdienstleitungsinstitute bewegen, komplexer. Auch neue bzw. erweiterte Vorschriften und Richtlinien sowie eine steigende Produktvielfalt und -komplexität stellen Herausforderungen für Finanzdienstleitungsinstitute dar. Unternehmensführung in diesem sich permanent ändernden Umfeld fordert immer mehr Management bei größerer Unsicherheit. In diesem Umfeld wird Risikomanagement aber häufig noch ausschließlich unter dem Blickwinkel der Erfüllung aufsichtsrechtlicher Anforderungen gesehen und nicht als effektives Managementinstrument zur Wertschöpfung im Unternehmen.
11262 Downloads06.03.2008
Datei downloaden Der Aufsichtsrat sollte dazu beitragen, den Bestand eines Unternehmens bedrohende Risiken zu vermeiden. Zudem benötigt er Risikoinformationen, um die strategischen Handlungsmöglichkeiten (Geschäftspolitik) fundiert beurteilen zu können. Aufgrund der zentralen Bedeutung von Risikoinformationen für die Tätigkeit des Aufsichtsrats ist er auf ein leistungsfähiges Risikomanagement im Unternehmen angewiesen, das insbesondere über die wesentlichen Einzelrisiken und den Gesamtrisikoumfang (Eigenkapitalbedarf) informiert. Im Beitrag wird erläutert, mit welchen einfachen Prüfstrategien der Aufsichtsrat den ökonomischen Nutzen des Risikomanagements "seines" Unternehmens beurteilen kann.
[Quelle: Der Aufsichtsrat, Heft 12/2007, Mit freundlicher Genehmigung der Redaktion "Der Aufsichtsrat", Verlasgruppe Handelsblatt.]
[Quelle: Der Aufsichtsrat, Heft 12/2007, Mit freundlicher Genehmigung der Redaktion "Der Aufsichtsrat", Verlasgruppe Handelsblatt.]
4821 Downloads05.03.2008
Datei downloaden Vor zehn Jahren überzog eine Finanzkrise viele Länder Südostasiens. Banken wurden reihenweise geschlossen. Viele Millionen Einleger verloren ihren letzten Bath oder ihre letzte Rupiah. Ganze Volkswirtschaften kollabierten. Die Arbeitslosigkeit stieg ebenso drastisch wie die Armutsrate der Bevölkerung. 1999 wiederholte sich das Drama, zunächst in Brasilien, dann in der Russischen Föderation. 2001 war Argentinien an der Reihe. Viele meinten damals, diese Deformationen seien allein auf Versäumnisse in den Krisenländern zurückzuführen: laxe Wirtschaftspolitik, marode Bankenaufsicht, zerbrechliche Finanzsysteme. Finanzkrisen sind eben die folgerichtige Quittung für eine miserable Politik. Das, so war die Überzeugung, kann in Westeuropa und den USA nicht geschehen. Aber es kam anders, als damals vermutet wurde. Die ehemaligen Krisenländer Südostasiens sind wirtschaftlich wieder stabil, Russland profitiert von hohen Energiepreisen, auch in Argentinien geht es langsam wieder aufwärts. Finanzkrisen finden nun anderswo statt, in den USA und in einigen westeuropäischen Ländern. Was sind die Ursachen?
[Quelle: Aus Politik und Zeitgeschichte (APuZ 7/2008)]
[Quelle: Aus Politik und Zeitgeschichte (APuZ 7/2008)]
9499 Downloads13.02.2008
Datei downloaden Inwieweit können Versicherungen bei der anstehenden Umsetzung von Solvency II von den Erfahrungen der Banken aus den Basel-II-Umsetzungsprojekten profitieren? Die Ausgangssituationen und die Anforderungen von Solvency II und Basel II sind vergleichbar. Da liegt ein Blick auf das Vorgehen der Banken bei Basel II nah. Die Frage, die hier beantwortet werden soll, lautet, welche Anforderungen in Umsetzungsprojekten zu berücksichtigen sind. Im Vordergrund stehen dabei nicht die fachlich-methodischen Anforderungen, die sich aus dem neuen Regelwerk ergeben bzw. noch ergeben werden. Entscheidend sind die Anforderungen an ein Vorgehensmodell, an das Projektmanagement, an die IT-Lösungen und die IT-Infrastruktur.
[Quelle: RISIKO MANAGER 25-26/2006]
[Quelle: RISIKO MANAGER 25-26/2006]
10945 Downloads05.02.2008
Datei downloaden Interne Risikomodelle bei Sach- und Unfallversicherern stehen – vor allem im Zusammenhang mit den Diskussionen im Rahmen von Solvency II – im Fokus des Interesses, doch erst wenige Unternehmen verfügen in der Praxis über ausgereifte Modelle, die bereits Anwendung bei der Risikosteuerung des Unternehmens finden. In diesem Beitrag sollen konkrete Impulse zur erfolgreichen Konzeption und Erstellung eines internen Risikomodells gegeben werden. Dabei werden die relevanten Schritte bei der Implementierung, mögliche Anwendungen im Unternehmen und Erfolgsfaktoren eines solchen Projekts aufgezeigt.
[Quelle: Dorothea Diers, Gero Nießen: Solvency II: Interne Risikomodelle in der Praxis, in: RISIKO MANAGER 01/2008, S. 1, 8-17]
[Quelle: Dorothea Diers, Gero Nießen: Solvency II: Interne Risikomodelle in der Praxis, in: RISIKO MANAGER 01/2008, S. 1, 8-17]
9492 Downloads23.01.2008
Datei downloaden Der Vergleich des Capital Adequacy Model der Ratingagentur Standard & Poor's (S&P) mit dem Aufsichtsmodell des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) ergibt, dass beide Modelle das Ziel verfolgen, die Kapitalausstattung von deutschen Lebensversicherern auf ihre Angemessenheit hin zu überprüfen. Das Capital Adequacy Model ist Teil des Insurer Financial Strength Ratings, welches die finanzielle Stabilität von Versicherungsunternehmen bewertet. Das Aufsichtsmodell ist Bestandteil von Vorschlägen seitens des GDV zur Reformierung der Versicherungsaufsicht im Rahmen von Solvency II. Darüberhinaus wurde der Vorschlag für ein Solvency-II-kompatibles Standardmodell des GDV in die Betrachtung einbezogen, welches als Nachfolgermodell des Aufsichtsmodells in das Projekt Solvency II eingebracht werden soll. Die Bewertung der Modelle hat ergeben, dass zur Berechnung des vorhandenen Kapitals und der Chargen auf der Aktivseite das S&P-Modell umfangreicher ist und auf der Passivseite das Aufsichtsmodell. Desweiteren nimmt S&P in seinem Modell eher quantitative Unterteilungen vor, im Aufsichtsmodell dagegen wird eher auf qualitative Art und Weise unterschieden. Beim Standardmodell wurde die geringere Anzahl an quantitativen Unterscheidungsmerkmalen des Aufsichtsmodells meist ausgeglichen.
21900 Downloads19.11.2007
Datei downloaden In Kreditgesprächen zur Refinanzierung oder der Beschaffung von Investitionskapital begegnen Unternehmen neuerdings den Anforderungen aus dem Baseler Akkord für die Eigenkapitalunterlegung der Banken: Basel II. Für die Banken folgt aus Basel II unter anderem, dass sie jeden Schuldner mit einer individuellen Bewertung versehen müssen, um das von ihm ausgehende Adressrisiko zu ermitteln und angemessen abzufedern. Dies geschieht durch ein so genanntes "internes Rating", das die Zahlungsfähigkeit der Kreditnehmer bewertet. Rating bedeutet im Grunde nichts anderes als den Versuch, die Unsicherheit der Bank bezüglich des um Kredit nachfragenden Unternehmens zu verringern. Hierfür sammelt die Bank Informationen über "Hard Facts", das sind hauptsächlich Zahlen aus dem Rechnungswesen (Bilanz, GuV und Cashflow, ergänzt um die Planung) und "Soft Facts", also Fragestellungen rund um die Führung, Steuerung und zukünftigen Potenziale des Unternehmens. Nur wenn bereits die Finanzzahlen befriedigende Perspektiven versprechen, wird es zu einem weiterführenden Gesprächsbedarf über die "Soft Facts" kommen. Hier ergibt sich eine grundsätzliche Informationsasymmetrie: Der Informationsbedarf der Bank und die Informationsbereitschaft von Unternehmen sind selten deckungsgleich. Die Bank benötigt für ihr internes Rating Hard und Soft Facts des Unternehmens. Das Unternehmen hingegen kennt weder den Fragenkatalog noch die Interpretation und Gewichtung der Antworten.
11684 Downloads19.06.2007
Datei downloaden Die Kreditinstitute stehen in einem komplexen Spannungsfeld der simultanen Erfüllung der Anforderungen an die Gesamtbanksteuerung durch die moderne Bankbetriebswirtschaft, der Anfoderungen seitens der Bankenaufsicht und den Anforderungen seitens des Handelsrechts. Die bankenaufsichtlichen Anforderungen sind zum einen durch die Säule 1 von Basel 2 im Hinblick auf die Eigenkapitalunterlegung nach bankaufsichtlichen Modellen und zum anderen durch die Rahmenanforderungen an das Risikomanagement in der Säule 2 gegeben. In Deutschland wird die Säule 2 durch die Mindestanforderungen an das Betreiben von Risikomanagement (MaRisk) gegeben. Auf die wichtigsten Implikationen für die Banksteuerung wird im Abschnitt 2 eingegangen.
[Autoren: Andreas Beck, Michael Lesko / Quelle: Pfeifer / Ullrich / Wimmer (Hrsg.): MaRisk-Umsetzungsleitfaden]
[Autoren: Andreas Beck, Michael Lesko / Quelle: Pfeifer / Ullrich / Wimmer (Hrsg.): MaRisk-Umsetzungsleitfaden]
10976 Downloads05.06.2007
Datei downloaden Mit Schreiben vom 20. Dezember letzten Jahres hat die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht die endgültige Fassung der MaRisk veröffentlicht. Sie umfassen die bisherigen Regelungen Mindestanforderungen an das Handelsgeschäft (MaH, 1995), Mindestanforderungen an die interne Revision (MaIR, 2000) und die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK, 2002) in modifizierter Form und stellen neue qualitative Anforderungen im Hinblick auf die Gesamtbankstrategie, die Risikotragfähigkeit und zu berücksichtigende Risikoarten.
[Autoren: Andreas Beck, Ralf Stückler / Quelle: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen 01/2006]
[Autoren: Andreas Beck, Ralf Stückler / Quelle: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen 01/2006]
9684 Downloads31.05.2007
Datei downloaden Vor über 160 Fachexperten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz diskutierten Ende März im Rahmen der Fachkonferenz „Audit Challenge 2007“ hochkarätige Podiumsgäste aus Vorstand, Aufsichtsrat, Interner Revision und Wirtschaftsprüfung in der Frankfurt School of Finance & Management (Bankakademie|HfB) über aktuelle und zukünftige Entwicklungen der Internen Revision. Eine Drei-Länder-Studie der Frankfurt School of Finance & Management mit 421 Teilnehmern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt, dass die Unternehmen sich weg von einem ursprünglichen rein ordnungs- und vergangenheitsorientierten Rollenverständnis der Internen Revision bewegen. Die Interne Revision von heute richtet ihren Fokus vielmehr auf zukünftig entstehende Risiken und auf Entscheidungsprozesse bei Führungskräften, damit Risiken frühzeitig entdeckt werden und wirtschaftskriminelle Handlungen erst gar nicht entstehen. Es bedarf besonderer Prüfungstechniken und Revisionsvorgehensweisen, um die Interne Revision als effektives Steuerungs- und Managementinstrument für Vorstände und Aufsichtsräte einsetzen zu können.
Teilnehmer der Podiumsdiskussion waren: Dr. Robert Heinrich, WP/StB, CIA, CISA, Partner Advisory Services Deutschland, Ernst & Young AG, Michael Peters, WP/StB, Partner, Leiter des Bereiches Assurance Financial Services Region West, PricewaterhouseCoopers AG WPG, Karsten Rösch, Business Partner PBC & PWM, Internal Audit Regional Head Continental Europe, Deutsche Bank Gruppe, Volker Wagner, Revisionsleiter, T-COM.
Teilnehmer der Podiumsdiskussion waren: Dr. Robert Heinrich, WP/StB, CIA, CISA, Partner Advisory Services Deutschland, Ernst & Young AG, Michael Peters, WP/StB, Partner, Leiter des Bereiches Assurance Financial Services Region West, PricewaterhouseCoopers AG WPG, Karsten Rösch, Business Partner PBC & PWM, Internal Audit Regional Head Continental Europe, Deutsche Bank Gruppe, Volker Wagner, Revisionsleiter, T-COM.
19905 Downloads11.05.2007
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