Zahlungsdisziplin verbessert, Liquiditätsrisiko bleibt

Im deutschen B2B-Geschäft ist der Zahlungsverzug im 2. Halbjahr 2025 auf durchschnittlich 7,50 Tage gesunken – der niedrigste Wert seit Jahren. Der Rückgang ist weniger Ausdruck einer konjunkturellen Entspannung als vielmehr Resultat eines deutlich geschärften Fokus auf Forderungsmanagement: Lieferanten und Kreditgeber reagieren auf eine schwache Auftragslage und steigende Insolvenzen mit strikterem Monitoring, engeren Prozessen und schnellerer Eskalation.

Gleichzeitig zeigt der Indikator jedoch: Die Zahlungsziele wurden ausgeweitet. Im 2. Halbjahr 2025 lag das durchschnittliche Zahlungsziel bei 32,13 Tagen (plus 0,91 Tage gegenüber dem Vorjahreszeitraum). Das führt zu einem entscheidenden Effekt, den Risikomanager in Cash- und Kreditrisikomodellen explizit abbilden sollten: Die gesamte Forderungslaufzeit (Zahlungsziel plus Überfälligkeit) blieb mit 39,63 Tagen gegenüber dem Vorjahr nahezu unverändert.

Die operative Realität lautet damit: Die "gute Nachricht" (weniger Verzug) kompensiert die "schlechte Nachricht" (längere Ziele) – zumindest auf Aggregatebene. Für die Risikosteuerung ist das relevant, weil viele interne Ampelsysteme stark auf DSO- und Overdue-Kennzahlen fokussieren, während Zahlungszielverschiebungen oft als "Vertriebskondition" unterhalb der Risikoschwelle mitlaufen. Der Indikator zeigt, dass genau dort derzeit systematisch Liquidität gebunden wird.

Investitionsknick als Risikosignal: Überfällige Rechnungen werden kleiner

Ein auffälliger Befund ist der Rückgang der durchschnittlichen Werte überfälliger Rechnungen. Der mittlere Betrag sank im 2. Halbjahr 2025 auf 1.838 Euro und markiert damit den niedrigsten Stand der vergangenen zehn Jahre. Creditreform ordnet dies als Hinweis auf einen "Investitionsknick" ein: Größere Geschäftstransaktionen nehmen ab, Bestell- und Investitionszurückhaltung werden sichtbar, insbesondere in industriellen Segmenten.

Aus Risikosicht ist der Rückgang ambivalent: Einerseits sinkt kurzfristig das Einzel-Exposure pro Beleg. Andererseits deutet die Entwicklung auf Nachfrageschwäche und Kapazitätsanpassungen hin, die zeitverzögert die Ausfallwahrscheinlichkeit erhöhen können. Zusätzlich steigt die Bedeutung der Prozessqualität, weil bei vielen kleineren Belegen Kosten pro Mahnfall und operative Friktionen zunehmen.

Abb. 01: Investitionsknick – durchschnittlicher Wert überfälliger Rechnungen sinkt deutlich (u. a. Metall/Elektro, Großhandel, Verkehr/Logistik). [Quelle: Creditreform]

Die Branchenwerte unterstreichen die Dynamik: Metall/Elektro fällt von 2.640 Euro auf 2.123 Euro (−19,6 %), Großhandel von 2.720 Euro auf 2.378 Euro (−12,6 %), Verkehr/Logistik von 2.348 Euro auf 2.139 Euro (−8,9 %). Insgesamt sinkt der Wert von 2.034 Euro auf 1.838 Euro (−9,6 %).

Zahlungsziele werden länger – aber nicht für alle

Die Verlängerung der Zahlungsziele ist kein gleichmäßig verteiltes Phänomen. Vor allem Großunternehmen profitieren von längeren Fristen, während kleine und mittlere Unternehmen teils keine Ausweitung erhalten oder sogar Kürzungen hinnehmen müssen. Für Risikomanager bedeutet das: Konditionenrisiko ist zunehmend ein Segmentrisiko.

Das Muster ist auch branchenbezogen sichtbar: In besonders liquiditätssensitiven Bereichen wurden Zahlungsziele spürbar ausgeweitet.

Abb. 02: Zahlungsziele nach Wirtschaftsbereichen – Ausweitung u. a. in Verkehr/Logistik, Grundstoffen und Einzelhandel. [Quelle: Creditreform]

Beispielhaft steigen die Zahlungsziele (in Tagen) im 2. Halbjahr 2025 gegenüber 2. Halbjahr 2024:

• Insgesamt: 31,22 -> 32,13
• Verkehr und Logistik: 25,71 -> 29,08
• Grundstoffe: 24,79 -> 27,21
• Einzelhandel: 32,04 -> 33,95

Für die Praxis heißt das: Wer Kreditlimite, Risikoklassen und Pricing nur auf Zahlungsverzug und historische Ausfälle kalibriert, unterschätzt aktuell die Exposure-Dynamik durch Konditionen. Die Fristverlängerung wirkt wie ein stiller Kredithebel – und ist in Stressphasen ein Multiplikator für Liquiditätsbedarf, insbesondere bei gleichzeitig schwächerem Umsatz.

Großkunden als Treiber: Klumpenrisiko und "unsichtbare" Laufzeitverlängerung

Eine zentrale Verschiebung betrifft die Großkundensegmente. Großunternehmen erhalten im Schnitt 35,51 Tage Zahlungsziel (Vorjahr: 32,63), kleine Unternehmen 26,31 Tage. Zudem ist das Großkundensegment nicht nur konditionenseitig relevant: Jedes Großunternehmen ließ im Halbjahr bei durchschnittlich 51 Rechnungen das Zahlungsziel verstreichen, Kleinunternehmen bei sieben.

Parallel sinkt der mittlere Rechnungswert bei Großunternehmen auf 2.843 Euro (Vorjahr: 3.206 Euro). In Portfolios kann das zu einem Trugschluss führen: Einzelbelege werden kleiner, aber die Summe aus Frequenz, Zahlungsziel und Konzentration hält das Risiko hoch – zumal Insolvenzen größerer Unternehmen zuletzt zugenommen haben.

Für Risikomanager ist das der Kernpunkt: Klumpenrisiko entsteht nicht nur über hohe Einzelbeträge, sondern über systematische Konditionenvorteile und hohe Transaktionsdichte bei wenigen, mächtigen Abnehmern. Wenn Vertrieb oder Key-Account-Management in der Krise Zahlungsziele als "Beziehungswährung" einsetzen, steigt das Risiko, ohne dass klassische Overdue-Reports sofort alarmieren.

Steuerungsimplikationen: Welche Anpassungen jetzt belastbar sind

Die Indikatorwerte lassen sich nicht als reine "Zahlungsmoral"-Story lesen. Für die Risikosteuerung ist entscheidend, dass sich das Risiko aktuell verlagert: weg von offen sichtbaren Überfälligkeitsbergen hin zu strukturellen Laufzeit- und Konditioneneffekten. Klassische Kennzahlen (Overdue-Tage, Mahnstufen, Ausbuchungen) bleiben notwendig, reichen aber allein nicht aus, um Liquiditäts- und Konzentrationsrisiken in einem schwachen Umfeld früh zu erkennen.

Besonders tückisch ist die Kombination aus sinkendem Zahlungsverzug und steigenden Zahlungszielen: Portfolios wirken operativ stabil, während sich die Bindung von Working Capital im Hintergrund erhöht. Risiko entsteht daher oft schon bei Konditionenentscheidungen. Für Risikomanager ist das ein Governance-Thema: Wer darf Zahlungsziele verändern, welche Schwellenwerte lösen Freigaben aus, und wie werden Ausnahmen befristet und überprüft?

Die folgenden vier Anpassungsfelder sind kurzfristig umsetzbar, weil sie auf vorhandenen Daten (Debitorenstamm, Zahlungsbedingungen, Rechnungs- und Zahlungshistorien) aufsetzen und primär klare Regeln, Eskalationspfade und regelmäßige Reviews erfordern.

1. Konditionen als Risikotreiber explizit in KRIs und Limits aufnehmen

In vielen Unternehmen laufen Zahlungsziele als Teil der kommerziellen Konditionenführung – dezentral, kundenindividuell und historisch gewachsen. Dadurch entsteht ein blinder Fleck: Selbst wenn der operative Verzug sinkt, kann das ökonomische Exposure steigen, weil ein zusätzlicher Tag Zahlungsziel den Lieferanten faktisch zum Kreditgeber macht. Die aktuelle Marktbewegung hin zu längeren Zielen sollte deshalb nicht als "operatives Detail" behandelt werden, sondern als strukturierter Risikotreiber im Working Capital.

Belastbar wird die Steuerung, wenn Konditionen als messbarer Risikotreiber in den gleichen Kreislauf wie Limite, Ratingklassen und Sicherheiten integriert werden. Oft genügt dafür eine saubere Datenlogik in ERP/BI und eine klare Regel, ab wann Konditionen eine Risikofreigabe auslösen (z. B. ab bestimmten Tagen oder bei Abweichung vom Segmentstandard). Wesentlich ist, dass Abweichungen nicht stillschweigend verstetigt werden, sondern sichtbar, begründet und zeitlich befristet sind.
Ergänzend sollte die ökonomische Wirkung transparent gemacht werden: Jeder zusätzliche Tag Zahlungsziel bindet Kapital und kann - je nach Finanzierungssatz - einen relevanten Kostenblock erzeugen. Risikomanager können hier gemeinsam mit Finance einen einfachen "Kosten pro Tag"-Ansatz hinterlegen, der bei Konditionenentscheidungen automatisch mitläuft und so den Trade-off zwischen Umsatz, Marge und Liquidität offenlegt.

• Anteil Umsatz/Forderungen mit Zahlungsziel > 45 Tage (oder segmentabhängige Schwellen).
• "Term Creep": Veränderung der durchschnittlichen Zahlungsziele je Segment/Key Account (rolling 6 Monate).
• Margen- vs. Konditionen-Trade-off: Pricing-Kompensation pro zusätzlichem Tag Zahlungsziel.

2. Segmentierung nach Verhandlungsmacht statt nur nach Größe/Rating

Zahlungsziele werden zunehmend entlang von Marktmacht verteilt. Eine Segmentierung nur nach Unternehmensgröße oder Bonitätsrating bildet diese Dynamik oft nicht ab. Zwei Kunden mit identischem Rating können ein völlig unterschiedliches Konditionen- und Konzentrationsprofil haben, wenn der eine als Key Account systematisch Ausnahmen durchsetzt. Für die Risikofunktion entsteht dadurch ein Governance-Problem: Konditionen werden zum Ergebnis von Verhandlungen, nicht von Risikoparametern.

Belastbarer ist eine zusätzliche Segmentierung nach faktischer Verhandlungsmacht und Abhängigkeit (Umsatzanteil, Substituierbarkeit, Vertragsbindung, Lieferkettenrolle). Diese Dimension lässt sich operationalisieren, ohne die Organisation zu überfrachten: wenige, klar definierte Klassen (z. B. "strategisch/hoch abhängig", "relevant", "standard") reichen meist aus, wenn sie konsequent mit Konditionen- und Limitlogik verknüpft werden.

Sobald Verhandlungsmacht als Segmentmerkmal verankert ist, lassen sich konsistente Leitplanken setzen: längere Zahlungsziele werden dann nicht als "Einzelfall", sondern als kontrolliertes Profil behandelt. Das erleichtert auch die interne Kommunikation, weil Vertrieb und Management nachvollziehbar sehen, wann eine Konditionenerweiterung zwingend eine Kompensation (Pricing, Sicherheiten, Skonto-Logik) auslöst. Die folgenden Maßnahmen sollten hierbei berücksichtigt werden:

• harte Leitplanken (z. B. Maximal-Zahlungsziel pro Segment ohne Risikofreigabe),
• abgestufte Sicherungsinstrumente (Bürgschaft, Warenkreditversicherung, Eigentumsvorbehalt, Anzahlungen),
• transparente Ausnahmeprozesse mit Ablaufdatum und Review-Pflicht.

3. Frühwarnsysteme um "stille" Laufzeitrisiken erweitern

Wenn Zahlungsziele steigen und der Verzug sinkt, verlagert sich das Risiko in Richtung Liquiditäts- und Refinanzierungsrisiko. Viele Frühwarnsysteme sind jedoch primär auf Ausfallindikatoren ausgerichtet (Bonitätsmeldungen, Mahnquote, Disputes) und reagieren damit häufig zu spät. In der aktuellen Lage ist Frühwarnung deshalb vor allem Laufzeitwarnung: kleine Verschiebungen bei den größten Debitoren haben oft mehr Wirkung als sichtbare Überfälligkeiten im Long Tail.

Belastbar ist ein Frühwarnsystem, wenn es vereinbarte Zahlungsziele, Terms Compliance und die Entwicklung je Debitorensegment zusammenführt. Praktisch bedeutet das: nicht nur "wie viele Tage überfällig", sondern "welche Laufzeit wurde vereinbart, wie konsequent wird sie eingehalten und wie ändert sich das über die Zeit". Erst diese Dreiteilung erlaubt, Konditionenverschiebungen von Verhaltensänderungen zu trennen.

Ergänzend sollten regelmäßige Sensitivitäten ("Term Shock") und Stressszenarien gerechnet bzw. simuliert werden, z. B. Verlängerung um fünf Tage im Top-Debitorencluster oder systematisches Aussetzen von Skonto. Solche Szenarien sind realistisch, weil Zahlungsziele derzeit aktiv verhandelt und in Krisenphasen häufig einseitig ausgedehnt werden. Das Ziel ist, Auswirkungen auf Liquidität, Kreditlinien und Covenants frühzeitig quantifizieren zu können. Dies beinhaltet beispielsweise:

• Cash-Conversion-Cycle-Stresstests (z. B. +3 Tage Zahlungsziel im Top-20-Debitorencluster).
• Szenario "Term Shock": plötzliche Fristverlängerung als Reaktion auf Branchenstress.
• Abgleich zwischen zugesagten Zahlungszielen und tatsächlicher Zahlung (Terms Compliance).

4. Konzentrationsrisiko über Frequenz und Exposure-Zeit messen

Konzentrationsrisiken werden oft über statische Top-Listen gesteuert. Das greift zu kurz, wenn Laufzeit und Belegfrequenz das Liquiditätsprofil dominieren. Ein Kunde mit moderatem Einzelrechnungswert kann bei hoher Frequenz und verlängertem Zahlungsziel zum größten Liquiditätsbinder werden, ohne in klassischen Reports hervorzustechen. Gerade wenn Rechnungsbeträge sinken, steigt die Gefahr, Konzentrationen zu unterschätzen.

Praktikabel ist daher eine zeitgewichtete Sicht (Exposure-at-Time): Forderungen werden nicht nur als Betrag, sondern als Betrag mal Laufzeit betrachtet. Ergänzt um Frequenz- und Prozessindikatoren wird sichtbar, wo operative Störungen (Disputes, fehlerhafte Rechnungen, Medienbrüche) Laufzeiten verlängern und Risiken verstärken. Das ist besonders relevant in Branchen mit hoher Belegdichte und komplexen Lieferketten.

Daraus folgen Instrumente wie frequenzgewichtete Limits, Limits nach Laufzeitbändern und zusätzliche Prozesskontrollen bei Hochfrequenzkunden. Risikomanagement wird so von einer reinen Bonitäts- und Betragslogik zu einer Steuerung von Liquiditätsbindung und operativer Robustheit weiterentwickelt. Diese beinhaltet u.a.:

• "Exposure-at-Time": Forderungsbestand gewichtet mit Laufzeit.
• Frequenzgewichtete Limits (viele Belege = hoher Prozess- und Störfallhebel).
• Operative Resilienzkennzahlen (Mahn-/Dispute-Quote, EDI/Invoice-Quality).

Datenbasis: Breite Abdeckung, klare Interpretation

Die Auswertung basiert auf dem Creditreform-Debitorenregister Deutschland: Zahlungsinformationen zu rund 1,17 Mio. Unternehmen, Belegvolumen rund 89 Mrd. Euro, in der aktuellen Auswertung etwa 3,8 Mio. überfällige, aber ausgeglichene Belege mit einem Volumen von 6,9 Mrd. Euro. Wichtig für die Interpretation: Es geht um überfällige, später bezahlte Belege – nicht um endgültige Ausfälle. Der Indikator eignet sich deshalb besonders als Frühwarn- und Prozesssignal (Liquiditätsdruck, Konditionenverhandlungen, Prozessschärfung), weniger als alleinige PD- oder LGD-Schätzung.

Für interne Modelle kann er zur Kalibrierung von Verzugsszenarien, zur Validierung von Early-Warning-Kriterien und zur Ableitung von Portfolioannahmen in Working-Capital-Stresstests dienen.

Fazit: Die "Entwarnung" beim Verzug ist keine Entwarnung für das Risiko

Der Winter 2025/26-Indikator zeigt eine typische Krisenmechanik: Unternehmen optimieren Prozesse und drücken den Verzug – zugleich wird über längere Zahlungsziele Liquidität in der Lieferkette umverteilt. Für Risikomanager ist die zentrale Aufgabe, Konditionen als eigenständigen Risikotreiber zu behandeln und Klumpenrisiken nicht nur über Betrag, sondern über Laufzeit, Frequenz und Verhandlungsmacht zu steuern.