Wachstum braucht Risikointelligenz

Risikomanagement soll nicht weniger Risiko erzeugen, sondern bessere Entscheidungen unter Unsicherheit ermöglichen. Genau darin liegt die zentrale Botschaft der internationalen Coface-Studie 2026. Für Risikomanager ist das relevant, weil die Untersuchung den Wandel nicht primär als Methodenfrage beschreibt, sondern als Zusammenspiel aus Governance, Entscheidungskultur, Datenqualität, Technologie und früher Einbindung in kommerzielle Entscheidungen.

Nicht Risiko gegen Wachstum, sondern Entscheidungsfähigkeit gegen Stillstand

Unternehmen operieren in einem Umfeld, in dem geopolitische Spannungen, Rohstoffrisiken und technologische Disruptionen gleichzeitig auf Geschäftsmodelle wirken. In dieser Lage wird Risiko nicht dadurch beherrschbar, dass möglichst viele Optionen ausgeschlossen werden. Entscheidend ist vielmehr, wie schnell Organisationen Unsicherheit in entscheidungsreife Informationen übersetzen können. Die Coface-Befragung von 1.250 leitenden Risiko- und Finanzentscheidern zeigt, dass 62 Prozent weltweit Wachstumsambitionen und Risikodisziplin als grundsätzlich spannungsbehaftet erleben. Gleichzeitig sagen 60 Prozent, dass Risiko- und Finanzteams im besten Fall Wachstum ermöglichen, das das Unternehmen sonst meiden würde. Nur 11 Prozent sind der Auffassung, Schutz müsse grundsätzlich Vorrang vor Wachstumschancen haben [vgl. Coface 2026a, S. 3–4].

Damit verschiebt sich die Messlatte für modernes Risikomanagement. Ein funktionierendes System ist nicht mehr allein daran zu erkennen, ob Limite eingehalten und Verluste vermieden wurden. Es muss zusätzlich zeigen, ob es Managemententscheidungen verbessert, Handlungsoptionen sichtbar macht und innerhalb definierter Risikogrenzen Geschwindigkeit ermöglicht. Es geht im Kern um ein "entscheidungsorientiertes Risiko- und Chancenmanagement" [vgl. Gleißner / Romeike 2020]. Für die Praxis bedeutet das: Risikoanalyse, Limitsysteme und Risikosteuerung bleiben notwendig, müssen aber stärker mit Szenarioanalysen, Entscheidungslogiken und kommerziellen Trade-offs verbunden werden.

Die Ambitionslücke: Wachstumspartner gewünscht, Gatekeeper erlebt

Noch ist diese entscheidungsorientierte und strategische Rolle des Risikomanagements in vielen Unternehmen nicht Realität. 38 Prozent der Befragten erleben Risiko- und Finanzfunktionen heute primär als "trusted guardians", also als Schutzinstanz gegen negative Folgen. Nur 24 Prozent sehen sie bereits als strategische Wachstumspartner. In drei bis fünf Jahren erwarten dagegen 44 Prozent eine solche Partnerschaft; der Anteil der reinen Schutzrolle sinkt in der Erwartung auf 35 Prozent. Zusätzlich rechnen 45 Prozent damit, dass Risiko- und Finanzteams aktive Treiber von Wachstum und Expansion werden [Coface 2026a, S. 5–6].

Das ist mehr als eine grundsätzliche Frage über den Mehrwert eines Risikomanagements. Wenn die Organisation Risk & Finance vor allem als Freigabestelle wahrnimmt, wird die Funktion typischerweise spät eingeschaltet – zu einem Zeitpunkt, an dem kommerzielle Zusagen, Investitionsannahmen oder Markteintrittsentscheidungen bereits weitgehend feststehen. Dann kann Risikomanagement nur noch korrigieren oder stoppen. Wird es dagegen in der strategischen Entstehungsphase einer Chance eingebunden, kann es Bedingungen, Sicherheiten, Preislogiken, Limits und Ausstiegsoptionen mitgestalten. Der Unterschied liegt zwischen nachträglicher Kontrolle und vorausschauendem Entscheidungsdesign.

Starke Risikodisziplin – aber Gefahr einer selbst erzeugten Wachstumsbremse

Die Auswertung für Unternehmen in Deutschland fällt besonders deutlich aus. 81 Prozent der deutschen Befragten sehen einen grundsätzlichen Zielkonflikt zwischen Wachstumsambition und Risikodisziplin – gegenüber 62 Prozent weltweit. 73 Prozent nennen langsame Entscheidungen als Wachstumshemmnis; international sind es 68 Prozent. Zugleich verbinden in Deutschland 40 Prozent Risiko- und Finanzteams vor allem mit Schutz und Kontrolle, während nur 19 Prozent sie als strategische Wachstumspartner wahrnehmen. Ebenfalls nur 19 Prozent beziehen Risikoteams bereits in der Entstehungsphase von Wachstumsentscheidungen ein [Coface 2026b, S. 1–2].

Diese Zahlen lassen sich nicht als Kritik am Risikomanagement insgesamt lesen. Im Gegenteil: Klare Strukturen und belastbare Kontrollen liefern in volatilen und unsicheren Märkten einen wichtigen Mehrwert. Denn Risikomanagement reduziert Unsicherheit. Problematisch wird Disziplin dort, wo sie mit langen Entscheidungsschleifen, sequentiellen Freigaben und einem impliziten Null-Fehler-Ideal verbunden ist. Dann entsteht ein paradoxes Risiko: Das Unternehmen vermeidet einzelne Unsicherheiten, erhöht aber gleichzeitig das strategische Risiko, Chancen zu spät zu nutzen. Für deutsche Risikomanager liegt der Hebel deshalb weniger in einer Lockerung von Standards als in einer früheren, integrierten Anwendung dieser Standards.

Risikomanager sollten erkennen, dass Risikomanagement keine "Compliance-Disziplin" ist, um gesetzliche Anforderungen zu erfüllen. Das Ergebnis sind häufig langweilige "Papiertiger", aus denen kein Entscheider relevante Informationen für die strategische Entscheidungsfindung ableiten kann. "Während das Risikomanagement Krümel zählt, verbrennt das Geschäftsmodell" hatte ich jüngst in einem Beitrag formuliert. Unternehmen geraten nur selten in existenzielle Schwierigkeiten, weil die Reisekosten um drei Prozent überschritten wurden, eine regionale Niederlassung zwei Wochen unterbesetzt war oder eine einzelne Forderung ausgefallen ist. Sie geraten in Schieflage, weil technologische Umbrüche verschlafen, Kundenbedürfnisse ignoriert, gefährliche Abhängigkeiten aufgebaut, neue Wettbewerber unterschätzt oder überholte Geschäftsmodelle bis zum bitteren Ende verteidigt werden. Ein wirksames Risikomanagement müsste deshalb genau dort hinschauen, wo es unangenehm und zugleich unternehmerisch interessant wird: Welche technologische Entwicklung kann unser Leistungsversprechen entwerten – und welche kann es radikal verbessern? Welche Veränderung des Kundenverhaltens kann unsere Margen zerstören – und welche eröffnet neue Ertragspotenziale? Welcher Wettbewerber kann unsere Wertschöpfungskette überspringen – und wo könnten wir selbst die Wertschöpfungskette eines anderen überspringen? Welche Annahme unseres Geschäftsmodells darf auf keinen Fall falsch sein – und welche neue Annahme könnte uns einen strategischen Vorsprung verschaffen?

Die interne Bremse: Warum das reflexhafte "Nein" organisatorisch attraktiv ist

Die Studie legt den Finger auf einen kulturellen Mechanismus, der vielen Governance-Systemen bekannt ist. 50 Prozent der Befragten stimmen der Aussage zu, dass ein "Nein" sicherer wirken kann als die Suche nach einem strukturierten "Ja". Gleichzeitig berichten 59 Prozent, dass Einwände von Risiko- und Finanzteams nicht als konstruktiver Beitrag zur Verbesserung von Wachstumsvorhaben wahrgenommen werden. 33 Prozent sehen sie als notwendige, aber frustrierende Hürde, 20 Prozent als übervorsichtig und 6 Prozent als Zeichen mangelnden Marktverständnisses [Coface 2026a, S. 8–9].

Der Befund verweist auf ein Anreizproblem: Ein vermiedenes Risiko ist intern oft sichtbarer als eine verpasste Chance. Wer eine riskante Initiative stoppt, kann sich auf Regelkonformität berufen; wer eine kontrollierte Risikoposition ermöglicht, muss sich im Misserfolgsfall rechtfertigen. Die Leadership-Daten stützen diese Interpretation. Zwar sagen 67 Prozent, ihre Führungskräfte balancierten Wachstum und Risikodisziplin, doch nur 52 Prozent erleben Rückendeckung, wenn bewusst eingegangene und gemanagte Risiken nicht aufgehen. 48 Prozent sehen eine frühe Einbindung von Risk in strategische Entscheidungen. 12 Prozent geben sogar an, dass das Hinterfragen kommerzieller Entscheidungen persönlich riskant sein kann. [Coface 2026, S. 10–11]

Für Governance-Verantwortliche ist das zentral: Ein Risk Appetite Framework entfaltet wenig Wirkung, wenn die informellen Anreize im Unternehmen jede Abweichung vom sicheren Pfad bestrafen. Wer kalkuliertes Risiko will, muss nicht nur Grenzwerte definieren, sondern auch Entscheidungsrechte, Eskalationswege und die Akzeptanz gut begründeter Fehlentscheidungen klären.

Was wachstumsfähige Organisationen anders machen

Coface verdichtet die Befragung zu einer Gruppe von 157 "Open Advantage Leaders", 12,6 Prozent der Gesamtstichprobe. Diese Organisationen wurden über Antworten identifiziert, die eine wachstumsorientierte Chanen- und Risikoperspektive, ein strukturiertes "Ja" und eine geringere Wahrnehmung eines Grundkonflikts zwischen Risiko und Wachstum widerspiegeln. Wichtig ist: Diese Gruppe ist ein analytisch gebildetes Segment der Befragung und kein experimenteller Beweis dafür, dass die genannten Verhaltensweisen ursächlich höheres Wachstum erzeugen.

Trotzdem sind die Unterschiede aufschlussreich. 35 Prozent der "Open Advantage Leaders" sehen Risk & Finance bereits heute als Wachstumspartner, gegenüber 24 Prozent insgesamt. Für die kommenden drei bis fünf Jahre sind es 57 gegenüber 44 Prozent. 29 Prozent betrachten Risiko als Wettbewerbsvorteil, gegenüber 19 Prozent in der Gesamtstichprobe. Eine offene Debattenkultur wird von 38 Prozent der Befragten berichtet, aber nur von 23 Prozent insgesamt. Und 70 Prozent binden Risikoteams früh in Wachstumsentscheidungen ein, gegenüber 58 Prozent insgesamt; direkt in der Ideenphase geschieht das bei 36 statt 24 Prozent [Coface 2026, S. 12–15].

Für Risikomanager ergibt sich daraus eine klare Arbeitslogik: Erstens müssen Risiken in kommerzielle Trade-offs übersetzt werden. Zweitens sollte Risk nicht nur Bedrohungen identifizieren, sondern aktiv Bedingungen formulieren, unter denen eine Chance tragfähig wird. Drittens braucht es enge Zusammenarbeit mit Vertrieb, Marketing, Produkt- und Marktteams. In der Befragung halten 67 Prozent die Übersetzung von Risiken in kommerzielle Abwägungen für besonders wichtig; 61 Prozent nennen die proaktive Identifikation von Wachstumschancen, 55 Prozent die enge Partnerschaft mit Sales und Marketing [Coface 2026, S. 11].

Datenqualität wird zur Governance-Frage

Die technologische Dimension der Studie ist besonders relevant, weil sie einen verbreiteten Engpass sichtbar macht: 52 Prozent der Organisationen berichten, dass ihre Risikodaten über Märkte hinweg fragmentiert oder stark variabel sind. Nur 20 Prozent verfügen über konsistente Daten über alle relevanten Märkte. Bei den Open Advantage Leaders liegt dieser Wert mit 38 Prozent deutlich höher. Gleichzeitig nennen 68 Prozent langsame Entscheidungsprozesse, 54 Prozent interne Risikoaversion und 47 Prozent fehlende Echtzeitdaten als zentrale Wachstumsbarrieren [Coface 2026a, S. 16–17].

Damit wird Datenarchitektur zu einem Bestandteil der Governance im Risikomanagement. Eine Organisation kann nur so schnell entscheiden, wie ihre Informationen vollständig, evidenzbasiert, vergleichbar, aktuell und entscheidungsreif sind. Fragmentierte Systeme erzeugen nicht nur operative Ineffizienz. Sie erhöhen die Abhängigkeit von Einzelurteilen, erschweren die Aggregation von Exposures und begünstigen asymmetrische Informationen zwischen Markt, Vertrieb, Finance und Risk. Für Risikomanager heißt das: Datenqualität, Data-Analytics-Methoden, Taxonomien und Schnittstellen gehören auf die Agenda des Risikomanagements – nicht nur auf die der IT.

Von der Rückschau zur Vorausschau: Szenarien, Predictive Analytics und AI

Die von den Befragten priorisierten Fähigkeiten zeigen, wohin sich die Funktion bewegen soll. 64 Prozent nennen Szenariomodellierung und Stresstests als besonders wichtige Fähigkeit für wachstumsorientierte Risk-&-Finance-Teams, 59 Prozent predictive Geschäfts- und Marktinformationen und 54 Prozent KI-gestützte Risiko- oder Bonitätsbewertungen. 46 Prozent nennen zentralisierte Kunden- und Marktintelligenz, 41 Prozent die Automatisierung routinemäßiger Risikoentscheidungen [Coface 2026a, S. 18].

Für ein professionelles Risikomanagement ist entscheidend, Technologie nicht mit Entscheidungsqualität gleichzusetzen. Der eigentliche Mehrwert entsteht erst dann, wenn Daten systematisch in entscheidungsrelevante Erkenntnisse übersetzt werden. Hier bietet insbesondere Predictive Analytics großes Potenzial: Durch die Analyse historischer Daten, Muster und Abhängigkeiten lassen sich zukünftige Entwicklungen, Risikotreiber und mögliche Schadensszenarien früher erkennen und quantifizieren. Damit verschiebt sich Risikomanagement von einer überwiegend rückblickenden Bewertung hin zu einer vorausschauenden Entscheidungsunterstützung. Ein Frühwarnindikator ist jedoch nur dann wertvoll, wenn klar definiert ist, welche Managementaktion bei welchem Schwellenwert ausgelöst wird. Ebenso benötigt ein Prognosemodell nachvollziehbare Annahmen, eine geeignete Datenbasis, kontinuierliche Validierung und ein Verständnis seiner Unsicherheit. AI-gestützte Entscheidungen erfordern darüber hinaus eine belastbare Governance für Modellrisiken, Datenherkunft, Ausnahmen und menschliche Kontrolle. 

Gemeinsam mit meiner Kollegin Gabriele Wieczorek habe ich in dem Buch "Data Analytics im Risikomanagement" herausgearbeitet, dass der zentrale Mehrwert moderner Datenanalyse in der systematischen Verknüpfung deskriptiver, diagnostischer und prädiktiver Verfahren mit konkreten Managemententscheidungen liegt [. Die Coface-Studie entwickelt hierfür zwar keine technische Modellarchitektur, unterstreicht jedoch die organisatorische Zielrichtung: Risikoinformationen sollen nicht nur schneller und zielgerichteter verfügbar sein, sondern mithilfe von Predictive Analytics näher an den tatsächlichen Entscheidungszeitpunkt rücken. Dadurch können relevante Entwicklungen früher erkannt, potenzielle Auswirkungen besser eingeschätzt und Handlungsoptionen rechtzeitig vorbereitet werden.

Auf dem Weg zu entscheidungsreifer Risikointelligenz

Interessant ist, dass die Studie Wachstum nicht als Gegenpol zu Absicherung versteht. Vielmehr können "commercial safety nets" überhaupt erst den Spielraum schaffen, Risiken einzugehen. 70 Prozent nennen die Diversifikation von Kunden und Märkten als wichtig oder sehr wichtig für Wachstum, 55 Prozent Garantien und vertragliche Schutzmechanismen, 45 Prozent Warenkreditversicherung und 37 Prozent externe Expertennetzwerke [Coface 2026a, S. 18].

Das entspricht einer klassischen Risikosteuerungslogik: Risiko wird nicht pauschal reduziert, sondern über Diversifikation, Transfer, vertragliche Gestaltung, Limite und Informationsvorsprung so verändert, dass die verbleibende Exposition zur Risikotragfähigkeit passt. Gerade für Handels- und Kreditrisiken kann Risikotransfer damit ein Enabler sein – sofern Kosten, Deckungsgrenzen und Restrisiken transparent in die Entscheidung einfließen.

Auch die Erwartungen an externe Partner im Risikomanagement verändern sich. 77 Prozent wünschen sich vorausschauende Erkenntnisse, die proaktivere Entscheidungen ermöglichen. 71 Prozent erwarten Unterstützung dabei, mehr Chancen sicher bejahen zu können; 65 Prozent wünschen Schutz, der mutigere kommerzielle Entscheidungen ermöglicht. Technologie soll diesen Mehrwert verstärken: 80 Prozent nennen AI-gestützte Insights und Frühwarnsignale, 70 Prozent integrierbare prädiktive Risiko- und Kreditdaten und 65 Prozent automatisierte Entscheidungen für risikoarme Transaktionen [Coface 2026a, S. 20–21].

Für Risikomanager entsteht daraus eine neue Anforderung an Lieferanten- und Datenprovider-Governance. Relevant ist nicht nur, ob ein externer Partner Daten liefert oder Schäden absichert. Entscheidend ist, ob die Information zeitnah, integrierbar, nachvollziehbar und auf konkrete Entscheidungen ausgerichtet ist. Der Wert externer Unterstützung steigt dort, wo Unsicherheit messbar und handhabbar wird – und sinkt dort, wo zusätzliche Daten lediglich weitere Berichte erzeugen.

Was Risikomanager jetzt konkret verändern sollten

Die fünf "Open Advantage"-Verschiebungen der Studie lassen sich für die Praxis in eine Transformationsagenda übersetzen: Risiko muss als Quelle von Optionen verstanden werden, nicht nur als Kontrollfunktion oder "Compliance-Aufgabe"; Challenge muss Entscheidungen verbessern und früh stattfinden; Risiken sollten im Dienst der Strategie optimiert statt reflexhaft minimiert werden; entscheidungsreife Risikointelligenz muss Geschwindigkeit und Disziplin gleichzeitig erhöhen; externe Partner sollten Unsicherheit in messbare Handlungsinformationen übersetzen [Coface 2026, S. 22–23].

Operativ bedeutet das beispielsweise, Risikomanagement bereits in Opportunity- und Deal-Designs einzubinden, für wesentliche Wachstumsentscheidungen Szenario- und Stresstests verbindlich zu machen, Risikoappetit in konkrete Entscheidungsregeln zu übersetzen, Frühwarnsysteme mit klaren Maßnahmen zu verknüpfen und die Qualität kritischer Risikodaten als Governance-Kennzahl zu behandeln. Ebenso wichtig ist eine Fehler- und Risikokultur, in der ein transparent dokumentiertes, innerhalb des Risikoappetits eingegangenes Risiko nicht rückwirkend wie ein Kontrollversagen behandelt wird, nur weil das Ergebnis negativ war.

Starke Indikatoren, aber kein Kausalitätsnachweis

Die Aussagekraft der Studie liegt in ihrer breiten internationalen Managementperspektive. Befragt wurden im Februar und März 2026 insgesamt 1.250 CFOs, CROs sowie Finanz- und Risikodirektoren aus 13 Ländern in EMEA, APAC und den Americas. Die Unternehmen stammen aus Industrie, Chemie, Agrifood, ICT, Handel und Energie; im Durchschnitt beschäftigten sie 7.303 Mitarbeiter und erzielten einen globalen Umsatz von 3,9 Milliarden US-Dollar. Ergänzt wurde die Befragung durch Interviews und die Auswertung einer als "Open Advantage Leaders" bezeichneten Teilgruppe [Coface 2026, S. 24; S. 3].

Für eine wissenschaftlich saubere Interpretation müssen jedoch Grenzen beachtet werden. Es handelt sich um selbstberichtete Einschätzungen von Führungskräften und um eine Querschnittsbefragung. Die dargestellten Unterschiede zwischen der Gesamtstichprobe und den Open Advantage Leaders zeigen Zusammenhänge und Organisationsmuster, aber keine kausale Wirkung auf Umsatz, Profitabilität oder Unternehmenswert. Auch die Bildung der Leader-Gruppe beruht auf ausgewählten Antworten zu Einstellungen und Verhaltensweisen. Für Risikomanager ist die Studie deshalb am stärksten als Benchmark und Hypothesengenerator: Sie zeigt, welche Governance- und Datenmuster mit einer wachstumsorientierteren Risikohaltung einhergehen und welche Themen in der eigenen Organisation überprüft werden sollten.

Die Coface-Studie beschreibt einen Rollenwechsel: Risikomanagement wird zunehmend daran gemessen, ob es nicht nur Verluste begrenzt, sondern belastbare Wachstumsentscheidungen ermöglicht. Die größte Hürde ist dabei nicht zwingend ein Mangel an Kontrollinstrumenten. Es sind langsame Entscheidungsprozesse, interne Risikoscheu, späte Einbindung und fragmentierte Daten, die Organisationen ausbremsen.

Besonders für deutsche Unternehmen ist der Befund relevant. Eine ausgeprägte Risikodisziplin trifft auf eine überdurchschnittlich starke Wahrnehmung des Konflikts zwischen Risiko und Wachstum. Die Antwort darauf kann nicht weniger Governance sein, sondern bessere Governance: frühere Beteiligung eines Chancen- und Risikomanagements, schnellere Entscheidungsarchitekturen, konsistente Daten, szenariobasierte Analysen und eine Führungskultur, die kalkuliertes Risiko auch dann trägt, wenn der erwartete Erfolg ausbleibt.

Ausblick

Die nächsten Jahre dürften die Trennlinie zwischen administrativem und strategischem Risikomanagement weiter verschärfen. Funktionen, die primär Berichte, Kontrollen und Freigaben produzieren, riskieren, bei zeitkritischen Geschäftsentscheidungen umgangen zu werden. Das Ergebnis könnte nicht selten eine irrelevante und unwirksame "Risikobuchhaltung" sein. Ein "entscheidungsorientiertes Risikomanagement", dass basierend auf fundierten Methoden Szenarien analysiert, Frühwarnindikatoren entwickelt, Risikotragfähigkeit und Marktinformationen in eine klare Entscheidungslogik übersetzen, können dagegen zu einem Bestandteil der Wachstumsarchitektur werden.

Die eigentliche Zukunftsfrage lautet deshalb nicht, ob Unternehmen mehr oder weniger Risiko eingehen sollen. Sie lautet, ob sie in der Lage sind, relevante Risiken früh genug zu erkennen, in quantifizierbare Optionen zu übersetzen und innerhalb definierter Leitplanken schneller zu entscheiden. Genau dort kann Risikomanagement vom Kontrollinstrument zum Wettbewerbsvorteil werden.

Quellenverzeichnis und weiterführende Literaturhinweise:

• Coface (2026a): Risk Management: From Risk Control to Growth Engine. Internationale Studie auf Basis einer Befragung von 1.250 Senior Decision Makers; Erhebungszeitraum Februar/März 2026.
• Coface Deutschland (2026b): Coface-Studie: Langsame Entscheidungen bremsen Wachstum deutscher Unternehmen (Pressemitteilung vom 24.08.2026)
• Gleißner, W. / Romeike, F. (2020): Entscheidungsorientiertes Risikomanagement nach DIIR RS Nr. 2, in: Der Aufsichtsrat, Ausgabe 04/2020, S. 55-57.
• Romeike, F. (2026): Abschalten – und niemand vermisst etwas. Wirksamkeitstest für das Risikomanagement, RiskNET vom 23. Juli 2026, www.risknet.de/themen/risknews/abschalten-und-niemand-vermisst-etwas/
• Romeike, F. / Wieczorek, G. (2026): Data Analytics im Risikomanagement, Descriptive Analytics – Diagnostic Analytics – Predictive Analytics, Springer Verlag, Wiesbaden 2026. https://doi.org/10.1007/978-3-658-48843-7