StaRUG-Pflichten kommunaler Unternehmen und ihrer Aufsichtsorgane

Als die Stadtwerke Gera AG am 27. Juni 2014 Insolvenzantrag stellte, wurde sichtbar, dass kommunale Beteiligungsstrukturen nicht automatisch außerhalb des Insolvenzrisikos stehen. In der Holding waren zentrale Leistungen der Stadt gebündelt: Energieversorgung, öffentlicher Personennahverkehr, Entsorgung und weitere Elemente der lokalen Daseinsvorsorge. Nach Angaben der Insolvenzverwaltung beschäftigte der Konzern rund 1.000 Mitarbeiter und erzielte rund 200 Mio. Euro Umsatz. Wenige Tage später musste auch die Geraer Verkehrsbetrieb GmbH Insolvenzantrag stellen. Sie war auf Zuschüsse und einen jährlichen Defizitausgleich angewiesen; der operative Verkehr wurde gleichwohl fortgeführt, weil kurzfristig ein Sanierungs- und Stabilisierungskonzept griff. Der Fall zeigt die Spannung, um die es bei § 1 StaRUG geht: Ein öffentlicher Auftrag, politische Relevanz und kommunale Nähe mögen die Sanierungschancen erhöhen, sie verhindern aber nicht automatisch eine insolvenzrechtlich relevante Krise. 

Gerade diese Konstellation ist für die aktuelle Diskussion über die Relevanz der Anforderungen aus dem Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) vom 22. Dezember 2020 (sog. Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz) lehrreich. Kommunale Unternehmen werden häufig als verlängerter Arm der Kommune wahrgenommen, tatsächlich sind sie in privatrechtlicher Rechtsform aber rechtlich eigenständige Unternehmensträger. Die Gläubigerbeziehung besteht zur Gesellschaft, nicht zur kommunalpolitischen Erwartung. Wer hier zu früh auf die Einstandskraft der Kommune vertraut, übersieht die entscheidende operative Frage: Kann die konkrete Gesellschaft ihre fälligen Verbindlichkeiten fristgerecht bedienen? Die Antwort hängt nicht allein davon ab, ob ein Verlustausgleich vorgesehen ist, sondern davon, ob dieser Anspruch rechtzeitig, durchsetzbar und liquiditätswirksam wird. Der Fall Gera ist damit kein historischer Sonderfall, sondern ein Prüfstein für Stadtwerke, Verkehrsgesellschaften, Kliniken, Wohnungsunternehmen und kommunale Holdings.

Warum der Fall bis heute relevant ist

Die Relevanz solcher Fälle hat seit Inkrafttreten des StaRUG nicht abgenommen, sondern zugenommen. Das gilt umso mehr, da § 1 StaRUG häufig zu spät verortet wird. Die Norm ist keine Vorschrift nur für die bereits eingetretene Unternehmenskrise. Sie verpflichtet haftungsbeschränkte Unternehmensträger bereits im Normalbetrieb zu fortlaufender Risiko- und Krisenfrüherkennung. Die Geschäftsleitung muss organisatorisch sicherstellen, dass sie die wirtschaftliche und finanzielle Lage der Gesellschaft laufend beurteilen kann. Dazu gehören nicht nur Planrechnungen im Erwartungsfall, sondern auch belastbare Stress- und Worst-Case-Szenarien [vgl. Scherer/Seehaus, Governance und Compliance nach § 1 StaRUG, RiskNET, 10.09.2024, S. 1 f.; BGH, Urt. v. 23.7.2024 – II ZR 206/22, Rn. 75 ff.; Scherer/Seehaus, ZInsO 2025, 1515, 1516].

Kommunale Beteiligungsportfolios sind vielerorts größer, komplexer und risikoreicher geworden. Stadtwerke investieren in Wärmenetze, Ladeinfrastruktur und erneuerbare Energien; Verkehrsbetriebe kämpfen mit Personalengpässen, Tarifsteigerungen und Investitionsbedarf; Krankenhäuser stehen unter Erlös-, Personal- und Transformationsdruck; Wohnungsbaugesellschaften sind zugleich sozialpolitisches Instrument und kapitalintensive Bestandshalter. In dieser Gemengelage können (existenzbedrohende) Krisen nicht mehr als Ausnahmeereignisse behandelt werden. Sie entstehen regelmäßig aus dem Zusammenwirken mehrerer Faktoren: steigenden Energiepreisen, Zinsen, Baukosten, sinkenden Fördermitteln, politischen Vorgaben und nicht-belastbaren oder methodisch unzureichenden Planungen, regulatorischen Auflagen, massiv zunehmenden Attacken auf die IT-Infrastruktur und kommunale Haushaltsrestriktionen.

Damit verschiebt sich der Blick von der isolierten Betrachtung einzelner Verluste zur Frage der Risikotragfähigkeit der Kommune, der Länder oder auch des Bundes [vgl. zur Relevanz der Risikotragfähigkeit der öffentlichen Hand vertiefend Romeike 2026 sowie Romeike/Scherer 2025]. Die politische Erwartung, die Kommune (oder die Stadt, das Land oder der Bund als Träger) werde schon zahlen, kann ein wichtiges Indiz für Unterstützungsbereitschaft sein, ersetzt aber keine belastbare Krisenfrüherkennung. § 1 StaRUG fordert gerade nicht, erst bei Eintritt der Zahlungsunfähigkeit zu reagieren. Die gesetzliche Anforderung will Entwicklungen erfassen, die den Fortbestand gefährden können, also vorgelagerte Krisenstadien. Für kommunale Unternehmen bedeutet dies: Auch wenn der Geschäftsbetrieb politisch erwünscht ist, müssen Geschäftsführung und Aufsicht rechtzeitig erkennen, welche Szenarien Liquidität, Eigenkapital, Rating, Covenants und Fortbestehen gefährden.

§ 1 StaRUG setzt bei der Haftungsstruktur an

§ 1 StaRUG verpflichtet die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs eines haftungsbeschränkten Unternehmensträgers, fortlaufend Entwicklungen zu überwachen, die den Fortbestand des Unternehmensträgers gefährden können. Werden solche Entwicklungen erkannt, sind geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen; außerdem sind die zur Überwachung berufenen Organe unverzüglich zu informieren. Schon der Wortlaut zeigt, dass es nicht um ein freiwilliges Zusatzinstrument der Unternehmenssteuerung geht. Die Norm formuliert ein Pflichtenprogramm, das fortlaufende Beobachtung, Reaktion und Eskalation verbindet. Dieses Pflichtenprogramm ist Teil der Legalitäts- und Organisationspflicht der Geschäftsleitung. § 1 StaRUG ist nicht lediglich eine insolvenzrechtliche Warnnorm, sondern Ausdruck präventiver Governance-Compliance. Geschäftsführung und Überwachungsorgan müssen sicherstellen, dass Risiken nicht nur gesammelt, sondern bewertet, aggregiert, mit der Risikotragfähigkeit abgeglichen und in Gegenmaßnahmen übersetzt werden. Der GWA kann die Risikobewertung beeinflussen; er ersetzt aber nicht die organschaftliche Pflicht zur wirksamen Leitung, Überwachung und Risikosteuerung [vgl. Scherer/Seehaus, ZInsO 2025, 1515, 1515 f., 1516; Scherer/Seehaus 2024, S. 4 ff.; HambKomm-RestR/Tresselt/Lochmann, § 1 StaRUG Rn. 3, 5, 5a5b, 8 sowie § 1 Abs. 2 StaRUG i.V.m. § 15a Abs. 1 Satz 3, Abs. 2 InsO]. Sie betrifft damit die Organisation der Leitung ebenso wie die Informationsbeziehung zwischen Geschäftsführung, Aufsichtsorgan und Gesellschafter [vgl. hierzu Giesen/Gleißner/Haarmeyer/Romeike/Wieczorek 2026].

Der zentrale Anknüpfungspunkt ist die Haftungsbeschränkung. Wo Dritte nicht auf eine persönlich haftende natürliche Person zugreifen können, verlangt das Recht als Ausgleich ein Mindestmaß an ordnungsgemäßer Organisation, Früherkennung und Krisenmanagement. Diese Logik gilt unabhängig davon, ob das Unternehmen Gewinne maximiert, öffentliche Zwecke erfüllt oder politisch erwünschte Leistungen erbringt. Gerade weil die GmbH gegenüber Dritten haftungsbeschränkt ist, muss ihre Geschäftsleitung Entwicklungen erkennen, die den Fortbestand gefährden. Der kommunale Zweck modifiziert nicht die Struktur der Haftung. Er kann die Risikobewertung beeinflussen, etwa durch Unterstützungsbereitschaft des Trägers, er beseitigt aber nicht die Pflicht zur Einrichtung eines wirksamen Risikomanagement- und Krisenfrüherkennungssystems.

Damit ist § 1 StaRUG auch kein bloßer Annex des Insolvenzrechts. Die Norm wirkt vorgelagert und präventiv. Sie soll verhindern, dass Geschäftsleitungen erst dann mit strukturierter Krisenarbeit beginnen, wenn Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung bereits eingetreten sind. Für kommunale GmbHs bedeutet dies: Der Hinweis auf den Träger darf nicht dazu führen, Frühwarnindikatoren zu ignorieren. Maßgeblich ist eine fortlaufende, dokumentierte und entscheidungsorientierte Überwachung des Unternehmens.

Die Kommune ist insolvenzunfähig – die kommunale GmbH nicht

Der entscheidende dogmatische Punkt ist einfach, wird in der Praxis jedoch häufig überlagert: Die Insolvenzunfähigkeit der Kommune überträgt sich nicht auf die von ihr gehaltene GmbH. Die Kommune ist eine juristische Person des öffentlichen Rechts und unterliegt insoweit besonderen insolvenzrechtlichen Regeln. Die GmbH ist hingegen eine juristische Person des Privatrechts mit eigener Rechtspersönlichkeit, eigenem Vermögen, eigenen Verbindlichkeiten und eigener Geschäftsleitung. Sie haftet gegenüber ihren Gläubigern grundsätzlich nur mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Genau diese Trennung ist kein formales Detail, sondern der Kern der rechtlichen Bewertung. Diese Trennung ist kein formales Detail, sondern der Kern der rechtlichen Bewertung: Die GmbH ist nach § 13 Abs. 1 GmbHG eine juristische Person mit eigener Rechtspersönlichkeit; nach § 13 Abs. 2 GmbHG haftet den Gläubigern grundsätzlich nur das Gesellschaftsvermögen. Das Insolvenzverfahren ist nach § 11 Abs. 1 InsO grundsätzlich über das Vermögen jeder juristischen Person zulässig. Die Ausnahme des § 12 InsO betrifft bestimmte juristische Personen des öffentlichen Rechts, nicht aber die privatrechtlich organisierte GmbH. Die Antragspflichten des § 15a InsO bleiben für die GmbH unberührt [vgl. § 13 Abs. 1, Abs. 2 GmbHG; §§ 11, 12, 15a InsO; HambKomm-RestR/Tresselt/Lochmann, § 1 StaRUG Rn. 5b, 16].

Aus dieser Trennung folgt: Eine kommunale Beteiligung macht die Gesellschaft nicht zu einem insolvenzfreien Sondervermögen der Kommune. Ebenso wenig führt die öffentliche Zweckbindung dazu, dass die Geschäftsführung Antragspflichten, Liquiditätsplanung oder Fortbestehensprognose nach politischen Maßstäben ersetzen dürfte. Entscheidend bleibt die konkrete Zahlungsfähigkeit und Überschuldungssituation des Rechtsträgers. Die kommunale GmbH kann Teil eines Konzerns, Beteiligungsportfolios oder Haushaltsverbunds sein; insolvenzrechtlich bleibt sie dennoch ein eigener Schuldner. Diese rechtliche Eigenständigkeit ist der Grund, warum § 1 StaRUG nicht beim Selbstverständnis der Kommune, sondern bei der Rechtsform der Gesellschaft ansetzt.

Kein Sonderrecht für kommunale GmbHs

Daraus folgt eine klare Linie: Es gibt kein Sonderrecht für GmbHs in kommunaler Trägerschaft. Die kommunale GmbH bleibt eine GmbH. Sie ist nicht weniger haftungsbeschränkt, nur weil ihr Gesellschafter öffentlich-rechtlich geprägt ist. Sie ist auch nicht weniger krisenfrüherkennungspflichtig, nur weil sie Leistungen der Daseinsvorsorge erbringt. Würde man dies anders sehen, entstünde eine kaum begründbare Privilegierung gegenüber privaten GmbHs, obwohl beide dieselbe haftungsbeschränkte Rechtsform nutzen. Der Gesetzgeber hat § 1 StaRUG jedoch nicht danach differenziert, ob ein Gesellschafter besonders leistungsfähig, politisch gebunden oder öffentlich-rechtlich organisiert ist.

Die praktische Bedeutung dieser Feststellung ist erheblich. Viele kommunale Unternehmen arbeiten mit engen Margen, hohen Fixkosten und politisch determinierten Preisen. Sie können Gebühren, Tarife oder Mieten nicht beliebig anpassen, müssen Investitionen teilweise vorfinanzieren und sind häufig von Förderprogrammen, Ratsbeschlüssen oder langfristigen Infrastrukturentscheidungen abhängig. All das kann die Risikoexposition erhöhen. Ein Verweis auf die Kommune als Träger darf deshalb nicht dazu führen, Risiken aus der Unternehmensplanung herauszurechnen. Die Frage lautet nicht, ob die Kommune politisch Verantwortung trägt. Die Frage lautet, ob die GmbH als haftungsbeschränkter Unternehmensträger ein angemessenes, wirksames und dokumentiertes System zur Krisenfrüherkennung betreibt (zur Angemessenheit vgl. Giesen/Gleißner/Haarmeyer/Romeike/Wieczorek 2026 sowie Romeike/Scherer 2025).

Der Verlustausgleichsvertrag ist kein Befreiungstatbestand

Besonders praxisrelevant ist der Gewinnabführungs- und Verlustausgleichsvertrag, häufig kurz als GWA bezeichnet. Er kann die Risikolage der Gesellschaft erheblich verbessern. Er kann eine Fortbestehensprognose stützen, Liquiditätsannahmen plausibilisieren und gegenüber Finanzierungspartnern stabilisierend wirken. Dogmatisch hebt er die Haftungsbeschränkung der GmbH aber nicht auf. Er macht die Kommune nicht zur persönlich haftenden Gesellschafterin und verschafft den Gläubigern der GmbH regelmäßig keinen unmittelbaren Zugriff auf den kommunalen Haushalt. Der GWA begründet zunächst einen schuldrechtlichen Anspruch der Gesellschaft gegen ihren Gesellschafter. Auch die gesetzliche Verlustübernahme nach § 302 AktG zeigt diese Differenz. Sie betrifft den Ausgleich eines während der Vertragsdauer entstehenden Jahresfehlbetrags. Daraus folgt nicht ohne Weiteres, dass unterjährige Liquiditätslücken jederzeit und rechtzeitig geschlossen werden. Der insolvenzrechtlich entscheidende Punkt ist daher nicht nur, ob am Jahresende ein Verlustausgleichsanspruch besteht, sondern ob die Gesellschaft ihre fälligen Verbindlichkeiten im maßgeblichen Zeitraum bedienen kann [vgl. § 302 Abs. 1 AktG; HambKomm-RestR/Tresselt/Lochmann, § 1 StaRUG Rn. 8].

Genau deshalb ist der Verlustausgleichsvertrag nicht das Ende, sondern der Beginn einer vertieften Prüfung. Zu untersuchen sind Bestand, Reichweite, Fälligkeit, Kündbarkeit, Durchsetzbarkeit und tatsächliche Liquiditätswirkung. Entscheidend ist nicht allein, ob irgendwann ein Jahresverlust ausgeglichen wird, sondern ob unterjährige Liquiditätslücken geschlossen werden, ob Mittel im insolvenzrechtlich relevanten Zeitraum zufließen und ob rechtliche oder haushaltsorganisatorische Hindernisse bestehen. Ein Verlustausgleich kann in der Planung sehr bedeutsam sein; er ist aber eine Planungsannahme, kein Befreiungstatbestand. Wer ihn als pauschale Entlastung versteht, verkennt die Funktion von § 1 StaRUG und die Eigenverantwortung der GmbH-Geschäftsleitung.

Gestaltungstechnisch müsste ein Verlustausgleich, der insolvenzrechtlich ernsthaft entlasten soll, einer harten und kurzfristig abrufbaren Finanzierungszusage nahekommen. Selbst dann wäre er nicht außerhalb, sondern innerhalb der Prüfung zu berücksichtigen. Je stärker die Zusage von weiteren Beschlüssen, Haushaltsmitteln oder Zustimmungsvorbehalten abhängt, desto weniger darf sie als gesicherter Liquiditätszufluss behandelt werden. Genau diese Unsicherheit ist bei der Ermittlung der Risikotragfähigkeit und des Risikodeckungspotenzials zu berücksichtigen und im Krisenfrüherkennungssystem abzubilden [vgl. Scherer/Seehaus, ZInsO 2025, 1515, 1516; Giesen/Gleißner/Haarmeyer/Romeike/Wieczorek, ZInsO 2026, 1001, 1002 f.].

Ein Vergleich zur privaten GmbH entlarvt den Denkfehler

Der Vergleich mit einer rein privaten GmbH verdeutlicht den Denkfehler. Auch harte Patronatserklärungen, qualifizierte Finanzierungszusagen, Liquiditätsgarantien oder Verlustausgleichsvereinbarungen eines privaten Konzerns schalten § 1 StaRUG nicht aus. Sie sind in der Liquiditätsplanung, in der Fortbestehensprognose und bei der Beurteilung von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung zu berücksichtigen. Sie ändern aber nicht die Rechtsform der Tochtergesellschaft und verwandeln ihre Gläubiger nicht in Gläubiger der Muttergesellschaft. Die GmbH bleibt haftungsbeschränkt und die Geschäftsleitung bleibt pflichtengebunden.

Würde man eine kommunale Verlustausgleichszusage anders behandeln, ließe sich der gesetzliche Anwendungsbereich der Krisenfrüherkennung durch schuldrechtliche Gestaltungen faktisch aushebeln. Jede GmbH könnte dann mit einer Gesellschafterzusage argumentieren, ein Krisenfrüherkennungssystem sei entbehrlich, weil der Gesellschafter im Ernstfall zahlen müsse. Ein solches Ergebnis wäre mit dem Normzweck unvereinbar. § 1 StaRUG verlangt nicht nur die Betrachtung des Erwartungsfalls, sondern gerade die Befassung mit der Möglichkeit, dass Planannahmen nicht eintreten, Zahlungen ausbleiben, Maßnahmen verspätet greifen oder mehrere Risiken gleichzeitig wirken. Kurzum: Das Krisenfrüherkennungssystem darf sich nicht nur auf die harmlosen "Erwartungswert"-Szenarien konzentrieren, sondern eben auch Worst-Case-Szenarien in Betracht ziehen. Doch genau daran scheitern viele Krisenfrüherkennungssysteme. Der im Jahr 2010 verstorbene französische Mathematiker Benoît B. Mandelbrot kritisierte immer wieder den unprofessionellen Umgang mit Risiken und Unsicherheit. Er wies bereits früh darauf hin, dass die meisten Risikomanagement-Systeme blind für Extremereignisse sind und schmerzhafte "Worst case"-Szenarien häufig ausgeblendet würden: "Jahrhunderte hindurch haben Schiffbauer ihre Rümpfe und Segel mit Sorgfalt entworfen. Sie wissen, dass die See in den meisten Fällen gemäßigt ist. Doch sie wissen auch, dass Taifune aufkommen und Hurrikane toben. Sie konstruieren nicht nur für die 95 Prozent der Seefahrttage, an denen das Wetter gutmütig ist, sondern auch für die übrigen fünf Prozent, an denen Stürme toben und ihre Geschicklichkeit auf die Probe gestellt wird." Der Staat und viele Unternehmen verhalten sich hingegen wie Seeleute, die keine Wetterwarnungen beachten.

Anspruch ist keine Liquidität

Rechtspraktisch ist der Unterschied zwischen Anspruch und Liquidität zentral. Ein Anspruch gegen die Kommune kann bilanziell werthaltig sein und dennoch zu spät liquiditätswirksam werden. Die Gesellschaft kann eine Forderung haben und gleichzeitig nicht in der Lage sein, fällige Verbindlichkeiten zu bezahlen. Für die insolvenzrechtliche Beurteilung genügt daher nicht die abstrakte Existenz eines Nachschuss-, Finanzierungs- oder Verlustausgleichsanspruchs. Entscheidend ist, ob der Zufluss so rechtzeitig und sicher erfolgt, dass die Zahlungsfähigkeit der GmbH im maßgeblichen Zeitraum erhalten bleibt. Diese Unterscheidung muss in der Liquiditätsplanung sichtbar werden.

§ 15a InsO lässt der Geschäftsführung keine politische Wartefrist. Der Insolvenzantrag ist spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und spätestens sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung zu stellen. Die Dreiwochenfrist ist eine Höchstfrist, keine Regelwartezeit und keine Frist für Haushaltsdebatten, Ratsbeschlüsse, Nachtragshaushalte, kommunalaufsichtliche Abstimmungen oder interne Zahlungswege. Wird die GmbH zahlungsunfähig, weil zugesagte Mittel nicht rechtzeitig zufließen, können Antragspflichten akut werden. Das gilt mangels Sonderrechts für kommunale GmbHs ebenso wie für private GmbHs. 

Die Geschäftsführung kann sich daher nicht darauf beschränken, eine Forderung aus dem GWA in die Bilanz oder den Plan einzustellen. Sie muss die Zahlungsstrecke modellieren: Antragstellung oder Verlustfeststellung, Gremienbefassung, Mittelbereitstellung, Kassenanordnung, tatsächlicher Zahlungseingang. Jeder dieser Schritte kann zeitkritisch sein. Die insolvenzrechtliche Uhr läuft jedoch nicht langsamer, nur weil der Gesellschafter öffentlich-rechtlich organisiert ist.

Haushaltssituation des Gesellschafters gehört in die Risikoprüfung

Bei einer Bürgschaft oder Garantie einer deutschen Großbank kann die Planung regelmäßig von einer sehr hohen Verlässlichkeit der Sicherheit ausgehen. Bei einer Kommune ist die Bewertung differenzierter. Kommunen sind zwar nicht wie private Schuldner insolvenzfähig, aber sie sind nicht stets kurzfristig zahlungsfähig, politisch handlungsfähig und haushaltsrechtlich frei disponierend. Haushaltssperren, Liquiditätsengpässe, Kassenkredite, kommunalaufsichtliche Genehmigungen, beihilferechtliche Grenzen, Fördermittelbindungen und konkurrierende Pflichtaufgaben können die tatsächliche Mittelbereitstellung verzögern, begrenzen oder politisch erschweren. Diese Einordnung wird durch die Diskussion zur Risikotragfähigkeit der öffentlichen Hand bestätigt. Die öffentliche Hand und ihre Beteiligungsgesellschaften stehen selbst unter erheblichen strukturellen Belastungen. Genannt werden insbesondere unterfinanzierte Bereiche der Daseinsvorsorge, implizite Verschuldung, Schattenhaushalte, Sondervermögen, kritische Infrastrukturen und ein häufig unzureichend wirksames Risikomanagement. Für die kommunale GmbH folgt daraus: Die Insolvenzunfähigkeit des Trägers ersetzt nicht die Prüfung, ob die konkret benötigten Mittel im relevanten Prognosezeitraum tatsächlich verfügbar sind [vgl. Romeike/Scherer, ZInsO 2025, 1498, 1498 f.; Gleißner 2020, S. 1 ff.].

Deshalb gehört die Risikotragfähigkeit des kommunalen Gesellschafters selbst in die Krisenfrüherkennung der Gesellschaft. Dies bedeutet nicht, die Kommune wie einen gewöhnlichen privaten Schuldner zu behandeln. Es bedeutet aber, die Liquiditätswirkung einer kommunalen Zusage nicht ungeprüft als sicher zu unterstellen. In der Planung müssen Szenarien berücksichtigt werden, in denen Zahlungen verspätet erfolgen, haushaltsrechtlich blockiert sind oder nur nach zusätzlichen Beschlüssen freigegeben werden. Gerade diese Zeitdimension ist für die Geschäftsführung entscheidend: Eine Forderung, die erst nach Ablauf der insolvenzrechtlichen Frist realisierbar wird, schützt nicht vor Antragspflichten und nicht vor Haftungsrisiken.

Dies ist kein Misstrauensvotum gegenüber Kommunen, sondern Ausdruck methodisch sauberer und vorsichtiger Risikoanalyse. Auch ein grundsätzlich zahlungswilliger Gesellschafter kann kurzfristig zahlungsunfähig im praktischen Sinn sein, wenn Liquidität, Beschlusslage oder Haushaltsrecht nicht passen. Für die GmbH zählt in der Krise nicht die langfristige politische Verantwortung, sondern der Zeitpunkt des Zahlungseingangs. Deshalb muss die kommunale Haushaltssituation als externe Risikogröße in die Szenarien einfließen.

Was der GWA konkret prüfen lässt

Ein vorhandener GWA oder eine akute Nachschusspflicht muss daher in eine strukturierte Risikoprüfung übersetzt werden. Zu klären sind zunächst Bestand und Wirksamkeit des Vertrags: Ist der Vertrag formal ordnungsgemäß zustande gekommen, wurde er gesellschaftsrechtlich und kommunalrechtlich korrekt beschlossen, bestehen Genehmigungserfordernisse, Laufzeitbindungen oder Kündigungsrechte? Anschließend ist die Reichweite zu prüfen: Erfasst der Vertrag nur den handelsrechtlichen Jahresfehlbetrag, auch unterjährige Verluste, außergewöhnliche Belastungen, Investitionsbedarfe, Liquiditätslücken oder nur bestimmte Geschäftsfelder? Gerade in kommunalen Strukturen unterscheiden sich Ergebnislogik und Liquiditätslogik häufig erheblich.

Darüber hinaus sind Fälligkeit, Zahlungsmechanismus und Durchsetzbarkeit maßgeblich. Wann entsteht der Anspruch, wann wird er fällig, wer stellt ihn fest, welche Unterlagen sind erforderlich, welche Gremien müssen zustimmen, welche Haushaltspositionen sind betroffen und wie schnell kann tatsächlich gezahlt werden? Auch die Kündbarkeit und die politische Robustheit des Vertrags sind relevant. Ein Verlustausgleich, der zwar formal besteht, aber haushaltsrechtlich unter Finanzierungsvorbehalten steht oder politisch jährlich neu verhandelt werden muss, hat eine andere Risikowirkung als eine harte, kurzfristig abrufbare und rechtlich belastbare Finanzierungszusage. Diese Prüfung ist Kernbestandteil der StaRUG-konformen Krisenfrüherkennung.

Krisenfrüherkennung ist mehr als Liquiditätsvorschau

Der finale IDW S 16 – veröffentlicht vom Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. – konkretisiert die Anforderungen an Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement nach § 1 StaRUG. Danach reicht es nicht, lediglich eine kurzfristige Liquiditätsübersicht oder eine qualitative Risikoliste zu pflegen. Krisenfrüherkennung setzt bei der integrierten Unternehmensplanung an. Risiken sind als mögliche Abweichungen von geplanten Zielwerten zu verstehen und betreffen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gleichermaßen. Fortbestandsgefährdende Entwicklungen können sich damit bereits vor Eintritt der Insolvenzreife zeigen, etwa über negative Ergebnistrends, Eigenkapitalverzehr, Covenant-Risiken, Ratingverschlechterungen oder die Erosion von Finanzierungsquellen [vgl. vertiefend Giesen/Gleißner/Haarmeyer/Romeike/ Wieczorek 2026]. Krisenfrüherkennung verlangt deshalb nicht nur die Feststellung, ob aktuell Zahlungsunfähigkeit droht. Erforderlich ist die Beurteilung des Grads der Bestandsgefährdung. Dieser lässt sich nur belastbar bestimmen, wenn Risiken aus der Unternehmensplanung heraus identifiziert, quantifiziert, fortlaufend überwacht und aggregiert werden. Maßgeblich sind insbesondere Insolvenzwahrscheinlichkeit, Gefährdungswahrscheinlichkeit, Risikotragfähigkeit, Ratingentwicklung und Covenant-Risiken. Pauschale Aussagen, es bestünden keine bestandsgefährdenden Entwicklungen, sind methodisch nur tragfähig, wenn die zugrunde liegenden Annahmen, Risikotreiber und Eintrittswahrscheinlichkeiten nachvollziehbar dokumentiert sind [vgl. Scherer/Seehaus 2024, S. 6 f.; Giesen/Gleißner/Haarmeyer/Romeike/Wieczorek, ZInsO 2026, 1001, 1002 ff., 1003 f.].

Für kommunale Unternehmen ist dieser planungsbezogene Ansatz besonders wichtig. Viele Risiken wirken nicht isoliert, sondern über Kettenreaktionen: steigende Energiepreise erhöhen Betriebskosten, politische Tarifgrenzen begrenzen Erlöse, Investitionsstau erhöht Instandhaltungsbedarf, Zinsen verteuern Refinanzierung, Fördermittelverzögerungen verschieben Cashflows, Cybervorfälle beeinträchtigen operative Prozesse. Eine reine Liquiditätsvorschau erkennt solche Zusammenhänge oft erst spät. Eine wirksame Krisenfrüherkennung muss deshalb Einzelrisiken identifizieren, quantifizieren, überwachen und in ihrer Kombination sowie durch unterschiedliche Szenarien (vom "best case" bis zum "worst case") analysieren. Erst daraus ergibt sich eine belastbare Aussage, ob der Fortbestand gefährdet sein kann.

Szenarien, Bandbreiten und Schwellenwerte

Für kommunale GmbHs genügt daher keine statische Ampelliste, die Risiken trivial und methodisch unzureichend in grün, gelb und rot sortiert. Benötigt wird eine integrierte Planung mit Szenarien, Bandbreiten und Schwellenwerten. Der hierbei zugrunde zu legende Prognosezeitraum ist insolvenzrechtlich und nicht handelsrechtlich zu bestimmen. Für § 1 StaRUG geht es um das Fortbestehen des Rechtsträgers, nicht lediglich um die Fortführung des Geschäftsmodells. Ausgehend von §§ 18, 19 InsO sind deshalb jedenfalls die 12-Monats-Perspektive der Überschuldungsprüfung und die regelmäßig 24-Monats-Perspektive der drohenden Zahlungsunfähigkeit in den Blick zu nehmen. Gerade bei einem GWA ist dieser Zeitraum entscheidend: Die Frage lautet nicht, ob ein Verlust später ausgeglichen wird, sondern ob die Gesellschaft innerhalb des relevanten Prognosezeitraums zahlungsfähig bleibt und ob drohende Zahlungsunfähigkeit rechtzeitig erkannt wird [vgl. Scherer/Seehaus, ZInsO 2025, 1515, 1521 f.; HambKomm-RestR/Tresselt/Lochmann, § 1 StaRUG Rn. 8].

Die entscheidende Frage lautet nicht nur, wie sich das Unternehmen im wahrscheinlichsten Planfall entwickelt, sondern welche Kombinationen von Risiken den Fortbestand gefährden können. Dazu gehören etwa Szenarien verzögerter Verlustausgleichszahlungen, steigender Finanzierungskosten, ausbleibender Zuschüsse, unerwarteter Investitionsbedarfe, tariflicher Mehrkosten oder regulatorischer Zusatzbelastungen. Gerade kommunale Unternehmen sind häufig so strukturiert, dass mehrere dieser Risiken gleichzeitig auftreten können.

Wissenschaftlich fundierte Krisenfrüherkennung arbeitet deshalb mit quantitativen Risikoinformationen, Sensitivitätsanalysen, Szenarien und – bei größeren oder komplexeren Unternehmen – auch mit stochastischen Simulationen und Risikoaggregationen. Entscheidend ist nicht die Methode um ihrer selbst willen, sondern die Entscheidungsqualität. Geschäftsführung und Aufsicht müssen erkennen können, ab welcher Wahrscheinlichkeit und ab welcher Schadenshöhe eine bestandsgefährdende Entwicklung vorliegt, welche Gegenmaßnahmen verfügbar sind und wann das Überwachungsorgan zu informieren ist. Schwellenwerte schaffen dabei Verbindlichkeit: Sie verhindern, dass Krisenwarnungen politisch relativiert oder durch optimistische Einzelannahmen neutralisiert werden. Ein Krisenfrüherkennungssystem ohne definierte Schwellenwerte bleibt praktisch unbestimmt. Es muss festgelegt sein, ab welcher Gefährdungswahrscheinlichkeit, Liquiditätslücke, Ratingverschlechterung, Covenant-Gefährdung oder Planabweichung Gegenmaßnahmen einzuleiten und Überwachungsorgane unverzüglich zu informieren sind. Erst dadurch wird aus Risikobeobachtung eine steuerungsfähige Krisenfrüherkennung [vgl. Scherer/Seehaus 2024, S. 6 f.; Giesen/Gleißner/Haarmeyer/Romeike/Wieczorek, ZInsO 2026, 1001, 1002 f., 1006].

Persönliches Risiko der Aufsichtsorgane 

Die Pflichtendiskussion betrifft nicht nur die Geschäftsführung. Viele kommunale GmbHs verfügen über Aufsichtsräte, Beiräte, Gesellschafterausschüsse oder andere Überwachungsorgane. Diese Gremien dürfen § 1 StaRUG nicht mit dem Hinweis ausblenden, ein Verlustausgleichsvertrag oder eine kommunale Patronatslogik werde die Gesellschaft schon tragen. Wenn ein Überwachungsorgan die Einrichtung, Angemessenheit und Wirksamkeit der Krisenfrüherkennung nicht überwacht, kann daraus ein eigenes Haftungsrisiko entstehen. Aus der Sicht einer D&O-Versicherung muss hier rechtlich sauber differenziert werden. Die Verletzung einer Kardinalpflicht kann ein erhebliches Indiz für eine wissentliche Pflichtverletzung sein. Nach der neueren Rechtsprechung des BGH darf diese Indizwirkung jedoch nicht pflichtübergreifend auf andere Haftungstatbestände übertragen werden. Maßgeblich bleibt, ob gerade diejenige Pflicht wissentlich verletzt wurde, aus deren Verletzung der konkrete Haftungsanspruch hergeleitet wird. Der BGH enthaftet Geschäftsleiter damit nicht; er begrenzt lediglich die versicherungsrechtliche Ausschlusswirkung auf den konkret haftungsauslösenden Pflichtverstoß. Für die Praxis folgt daraus: Ein fehlendes oder unwirksames Krisenfrüherkennungssystem bleibt haftungsrechtlich gefährlich; ein D&O-Ausschluss muss aber tatbestandsbezogen und nicht pauschal begründet werden [vgl. Seehaus, ZInsO 2026, 899, 899 ff., 901 f.; BGH, Urt. v. 19.11.2025 – IV ZR 66/25, Rn. 16 f.]. Dies gilt insbesondere, wenn erkennbare Liquiditätsrisiken, Planabweichungen oder Schwächen eines GWA nicht hinterfragt werden.

Rechtspraktisch ist die persönliche Dimension erheblich. In kommunalen Gremien besteht mitunter die Vorstellung, am Ende hafte der Träger oder das politische System. Diese Vorstellung ist falsch und gefährlich. Mitglieder von Überwachungsorganen handeln in einer organschaftlichen Funktion und müssen ihr Pflichtenprogramm erfüllen. Wer sich darauf beschränkt, Jahresabschlüsse entgegenzunehmen oder Verwaltungsvorlagen politisch abzunicken, verfehlt die Pflicht zur Krisenfrüherkennung und die Sorgfaltspflicht. Erforderlich sind konkrete Fragen: Welche Risiken bedrohen Fortbestand, Liquidität und Finanzierung? Wie wird der GWA bewertet? Welche Annahmen liegen der Planung zugrunde? Welche Schwellenwerte lösen Gegenmaßnahmen aus? Wann wurde das Gremium informiert und was wurde beschlossen?

Besonders kritisch wird es, wenn Aufsichtsgremien ein fehlendes oder unzureichendes Krisenfrüherkennungssystem über Jahre akzeptieren, weil ein Verlustausgleichsvertrag als vermeintlicher Schutzschirm verstanden wird. Dann stellt sich rückblickend nicht nur die Frage, ob die Geschäftsführung ausreichend geplant hat. Ebenso relevant ist, ob das Aufsichtsorgan die richtigen Informationen angefordert, Warnsignale erkannt und bei erkennbaren Defiziten auf Abhilfe gedrängt hat. In diesem Kontext stellt sich dann auch schnell die Frage nach der ausreichenden Qualifikation der Aufsichtsorgane. Bei kommunalen Aufsichtsgremien kommt hinzu, dass die Organpflichten objektiv gelten. Mitglieder eines Aufsichtsrats kommunaler Unternehmen müssen – wie Aufsichtsräte privater Gesellschaften – darauf achten, dass ein funktionierendes Risikomanagement etabliert ist. Der Hinweis auf kommunales Ehrenamt, politische Mandatierung oder Trägernähe entlastet nicht. Entscheidend ist, ob das einzelne Gremienmitglied die ihm obliegende Überwachungsaufgabe sachgerecht wahrnimmt [vgl. HambKomm-RestR/Tresselt/Lochmann, § 1 StaRUG Rn. 36 f. zur Berichtspflicht gegenüber Überwachungsorganen und zur Befassung anderer Organe.].

Kommunale Daseinsvorsorge braucht bessere Risikosteuerung

Die Relevanz von § 1 StaRUG geht über Insolvenzvermeidung hinaus. Kommunale Unternehmen stehen im Zentrum öffentlicher Resilienz: Energie, Mobilität, Wohnen, Gesundheit, Wasser, Abfall, digitale Infrastruktur und Kulturangebote hängen in vielen Städten und Gemeinden von Beteiligungsgesellschaften ab. Fällt ein kommunaler Betrieb aus oder gerät er in eine ungeordnete Krise, entstehen nicht nur bilanzielle Schäden. Es drohen Versorgungslücken, höhere Gebühren, zusätzliche Haushaltsbelastungen, Vertrauensverluste und politische Handlungsunfähigkeit. Gerade deshalb darf Risikomanagement weder im Bereich der Öffentlichen Hand noch in der Privatwirtschaft als bürokratischer Papiertiger verstanden werden.

Kommunale Daseinsvorsorge verlangt daher robuste Strukturen. Ein robuster Staat – und entsprechend auch eine robuste kommunale Beteiligungsstruktur – darf nicht nur auf einzelne bekannte Risiken reagieren. Er muss Fähigkeiten und Entscheidungsstrukturen vorhalten, die in einer Vielzahl möglicher Zukunftsszenarien handlungsfähig bleiben. Krisenprävention ist deshalb nicht die punktuelle Bearbeitung einzelner Risikofelder, sondern der Aufbau einer Organisation, die Unsicherheit, Kombinationseffekte und Extremereignisse methodisch verarbeiten kann [vgl. Gleißner 2020, S. 1 ff.; Romeike/Scherer, ZInsO 2025, 1498, 1498 f.].

Der Staat und die öffentliche Hand verfügen über eine begrenzte Risikotragfähigkeit [vgl. Romeike 2026]. Öffentliche Hand und Beteiligungsgesellschaften verwalten Mittel und Infrastrukturen, deren Ausfall Bürger unmittelbar trifft. Fehlende Risikoanalyse führt nicht nur zu Unternehmenskrisen, sondern zu gesamtgesellschaftlichen Folgekosten (an dieser Stelle sei exemplarisch an die Sperrung maroder Brücken, unzureichender Infrastruktur im Bereich der Stromnetze oder der Deutschen Bahn erinnert). Für kommunale Unternehmen bedeutet dies, dass § 1 StaRUG einen Mindeststandard für eine professionelle Unternehmenssteuerung beschreibt. Wer Risiken intelligent analysiert, kann früher reagieren, Maßnahmen in einer Welt knapper Ressourcen priorisieren, Sanierungsoptionen sichern und politische Entscheidungen auf belastbare Fakten stützen [vgl. Romeike/Scherer 2025].

Das verlangt auch einen Kulturwandel. Risikomanagement darf in kommunalen Unternehmen nicht als defensive Pflichtübung verstanden werden, sondern als (strategisches) Entscheidungsinstrument. Es hilft, Finanzierungsbedarfe früher zu begründen, politische Zielkonflikte offenzulegen und Sanierungsoptionen zu erhalten. Je früher Risiken quantifiziert und in Szenarien übersetzt werden, desto größer ist der Handlungsspielraum – und desto geringer ist die Gefahr, dass am Ende nur noch reaktives "Feuerlöschen" bleiben, was häufig eher die Regel als die Ausnahme im Bereich der öffentlichen Hand ist.

Was in der Praxis sofort umzusetzen ist

Für kommunale GmbHs lässt sich daraus ein pragmatisches Pflichtprogramm ableiten:

• Erstens muss die Geschäftsführung ein rechtsträgerbezogenes Krisenfrüherkennungssystem etablieren, welches die Anforderungen aus § 1 StaRUG erfüllt. Eine gute Orientierung bietet hierbei der DIIR Revisionsstandard Nr. 2 (Prüfung des Risikomanagementsystems durch die interne Revision). Es genügt nicht, auf ein allgemeines Beteiligungscontrolling der Kommune zu verweisen, wenn dieses keine fortlaufende Überwachung der konkreten Gesellschaft leistet. 
• Zweitens müssen Verlustausgleich, Patronat und Nachschussansprüche in die Planung integriert und nach Bestand, Reichweite, Fälligkeit, Kündbarkeit, Durchsetzbarkeit und Liquiditätswirkung bewertet werden. 
• Drittens müssen wesentliche Einzelrisiken quantitativ (!) bewertet und mit geeigneten Methoden – unter Berücksichtigung der kumulierenden Effekte – aggregiert werden. 
• Viertens braucht es definierte Schwellenwerte für Gegenmaßnahmen und Gremieninformation.
• Fünftens sollten Geschäftsführung und Aufsichtsorgan die Qualität des Systems nicht nur intern behaupten, sondern prüfbar machen: Dazu gehört die kritische Einbindung von Abschlussprüfern, Interner Revision, Risikomanagement, Compliance und gegebenenfalls externen Spezialisten. Maßgeblich ist nicht, ob ein Standard formal abgearbeitet wurde, sondern ob die gesetzlichen Anforderungen aus § 1 StaRUG tatsächlich erfüllt sind. Die StaRUG-Relevanz der Risiko- und Krisenfrüherkennung darf nicht unter Hinweis auf einen bestehenden GWA relativiert oder verneint werden. Ein GWA ist kein Befreiungstatbestand und kein Argument gegen die Durchführung der Krisenfrüherkennung, sondern selbst Gegenstand der Prüfung: Bestand, Reichweite, Fälligkeit, Durchsetzbarkeit und Liquiditätswirkung des GWA müssen gerade innerhalb des Krisenfrüherkennungssystems bewertet werden. Ein Abschlussprüfer oder Berater, der die StaRUG-Pflichten unter Berufung auf einen GWA verneint oder abschwächt, muss dies ausdrücklich, methodisch und quellenbasiert begründen können [vgl. Scherer/Seehaus, ZInsO 2025, 1515, 1518 f.; Giesen/Gleißner/Haarmeyer/Romeike/Wieczorek, ZInsO 2026, 1001, 1003 ff.].
• Sechstens muss die Dokumentation so belastbar und revisionssicher sein, dass sie im Streitfall zeigt, wer wann welche Informationen hatte, welche Annahmen getroffen wurden und warum bestimmte Maßnahmen als geeignet galten. 
• Siebtens sollten Geschäftsführung und Aufsichtsorgan Krisenszenarien regelmäßig analysieren und gemeinsam durchsprechen: Was passiert, wenn der Verlustausgleich erst verspätet fließt? Welche Zahlungen werden dann fällig? Welche Kreditlinien können ausfallen? Welche kommunalen Beschlüsse wären erforderlich? Welche Alternativmaßnahmen stehen bereit? Diese Fragen sind nicht nur Sanierungsroutine, sondern haftungsrelevante Prävention. Sie zeigen, ob das System tatsächlich funktioniert oder nur auf dem Papier existiert.

Fazit: Kein Sonderrecht für GmbHs in kommunaler Trägerschaft

§ 1 StaRUG ist für Kommunen und kommunale Unternehmen deshalb hochrelevant, weil er eine verbreitete Entlastungslogik korrigiert: Der Träger wird es schon richten. Ein kommunaler Gesellschafter kann die Risikolage verbessern. Ein GWA kann ein starkes Stabilisierungselement sein. Eine politische Verpflichtung zur Daseinsvorsorge kann die Sanierungsbereitschaft erhöhen. All das ändert jedoch weder Rechtsform noch Haftungsstruktur noch Antragspflichten. Die kommunale GmbH bleibt eine GmbH. Der Anspruch gegen die Kommune bleibt schuldrechtlich. Er muss geprüft, geplant, überwacht und dokumentiert werden.

Im Ergebnis gibt es kein Sonderrecht für GmbHs in kommunaler Trägerschaft. Wer § 1 StaRUG allein mit Hinweis auf einen Verlustausgleichsvertrag ausblendet, verkennt den Charakter der Norm und schafft ein Haftungsrisiko für Geschäftsführung und Aufsichtsorgane. Der richtige Umgang besteht nicht darin, kommunale Unterstützung zu ignorieren. Der richtige Umgang besteht darin, sie realistisch, rechtlich sauber und liquiditätsbezogen in die Krisenfrüherkennung einzubauen. Denn in der Krise zählt nicht, ob ein Anspruch abstrakt besteht. Entscheidend ist, ob Geld rechtzeitig zufließt, ob Gegenmaßnahmen rechtzeitig greifen und ob die verantwortlichen Organe ihre Pflichten nachweisbar erfüllt haben.

Die folgenden Prüfpunkte verdichten die Anforderungen:

Quellenverzeichnis sowie weiterführende Literaturhinweise:

• DIIR (2022): Prüfung des Risikomanagementsystems durch die interne Revision, Version 2.1, Frankfurt am Main 2022.
• Giesen, Kristian / Gleißner, Werner / Haarmeyer, Hans / Romeike, Frank / Wieczorek, Gabriele (2026): IDW S 16: Wichtige Klarstellungen und weiter offene methodische Fragen, in: ZInsO (Zeitschrift für das gesamte Insolvenz- und Sanierungsrecht), 29. Jahrgang, 21/2026, 21.05.2026, S. 1001-1010.
• Gleißner, Werner (2020): Der robuste Staat – Ein strategischer Rahmen zur Absicherung gegen Krisen und Katastrophen, veröffentlicht auf SSRN am 26.03.2020.
• Gleißner, Werner / Romeike, Frank (2022) StaRUG und FISG: Neue Aufgaben für den Aufsichtsrat, in: Der Aufsichtsrat 01/2022, S. 2-4.
• Gleißner, Werner / Nickert, Cornelius / Romeike, Frank (2024): Lücken im IDW-Prüfungsstandard 340. Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement aus StaRUG gehen weit über KonTraG hinaus, in: Board 01/2024, S. 22-24.
• IDW (2025): Anforderungen an Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement nach § 1 StaRUG (IDW S 16), verabschiedet am 08.09.2025.
• Mandelbrot, Benoît B. (2004): Fraktale und Finanzen – Märkte zwischen Risiko, Rendite und Ruin, Piper Verlag, München 2004.
• Romeike, Frank (2015): Beautiful, Colourful Risk: Benoît B. Mandelbrot - Remembering the Father of Fractals, in: Union Investment Institutional [Hrsg.]: The Measurement of Risk, Frankfurt am Main 2015, S. 197-207.
• Romeike, Frank (2026): Wie Staaten bankrott gehen – Die Gesetzmäßigkeit der Risikotragfähigkeit, in: ZInsO FOKUS (Zeitschrift für das gesamte Insolvenz- und Sanierungsrecht), 29. Jahrgang, 5/2026, 29.01.2026, S. 183-195.
• Romeike, Frank / Scherer, Josef (2025): Risikoblind in den Staatsbankrott, in: ZInsO (Zeitschrift für das gesamte Insolvenz- und Sanierungsrecht), 28. Jahrgang, 31/2025, 31.07.2025, S. 1489-1548.
• Scherer, Josef / Seehaus, Sascha (2024): Governance und Compliance nach § 1 StaRUG. Haftung für Missmanagement und Gefährdung des D&O-Versicherungsschutzes, 10.09.2024.
• Scherer, Josef / Seehaus, Sascha (2025): Pflicht zu Governance mit Risikofrüherkennung, Resilienz und Transformation als Kardinalpflicht von Organen und Führungskräften, in: ZInsO FOKUS 31/2025, S. 1515–1538.
• Seehaus, Sascha R. (2026): Kurzanalyse des Urteils des BGH vom 19.11.2025 – IV ZR 66/25 im Abgleich zu dem vorgehenden Urteil des OLG Frankfurt am Main vom 05.03.2025 – 7 U 134/23, in: ZInsO 2026, S. 899–902.
• Tresselt, Matthias / Lochmann, Moritz (2025): Vorbemerkung zu § 1 StaRUG, in: Schmidt, Andreas (Hrsg.), Hamburger Kommentar zum Restrukturierungsrecht, 4. Auflage, Carl Heymanns Verlag, Hürth 2025.
• Tresselt, Matthias / Lochmann, Moritz (2025): § 1 StaRUG – Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement bei haftungsbeschränkten Unternehmensträgern, in: Schmidt, Andreas (Hrsg.), Hamburger Kommentar zum Restrukturierungsrecht, 4. Auflage, Carl Heymanns Verlag, Hürth 2025.