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Sonstige


In diesem Beitrag soll im Detail der Frage nachgegangen werden, welche Instrumente der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre und des strategischen Managements besonders geeignet erscheinen, ein Unternehmen unter dem Aspekt der Risikoorientierung zu führen. Außerdem wollen wir diskutieren, wie vorliegende Standardkonzepte der strategischen und wertorientierten Unternehmensführung zu adaptieren sind, wenn sie im Risikomanagement eingesetzt werden sollen. Dazu gehen wir auf Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard ein, stellen neuere Ansätze der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre – wie zum Beispiel den Realoptions-Ansatz und die Bilanzsimulation – vor und geben eine Übersicht über Kennzahlen des wertorientierten Managements und deren Risikoadjustierung.
[Autoren: Thomas Dangl und Michael Kopel]
Dangl 4575 Downloads12.03.2010
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Several generalisations of the Black–Scholes (BS) Model have been made in the literature to overcome the well–known empirical inadequacies of the BS–Model. In this work I perform an empirical comparison of stochastic volatility models established by Du?e et al. (2000) with jumps in the volatility and four deductive special cases. In addition I include the model of Schoebel/Zhu (1999) with volatility driven by an Ornstein–Uhlenbeck process instead of a Cox–Ingersoll–Ross process. As Zhu (2000) suggested the model can be easily combined with a jump component in the underlying. I examine the resulting model empirically and stress its good properties. This comparison embeds out–of–sample pricing performance as an important element in a model performance study based on model risk. The main result in terms of ?t performance is that the most complex models are not always the best ones. It is important to quantify model risk like e.g. Cont (2004) and to examine the sensitivity of exotic options in terms of moneyness, maturity and market condition. To achieve this comparison the model risk measure of Cont (2004) is extended and applied to various exotic options.
manuelaender 9199 Downloads15.11.2009
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Crises have been a feature of the financial landscape for hundreds of years. They often appear without warning as the sub-prime mortgage crisis of August 2007 illustrates. A good example of a crisis is provided by the Asian crisis of 1997-98. The 'Dragons' (Hong Kong, Singapore, South Korea, and Taiwan,) and the 'Tigers' (Indonesia, Malaysia, the Philippines, and Thailand) were models of successful economic development. From the early 1950's until the eve of the crisis in 1997, their economies grew at high rates. In 1997 the Thai baht came under sustained pressure and, on July 2, the government stopped defending it. The value of the currency immediately fell 14 percent in the onshore market and 19 percent in the offshore market (Fourçans and Franck, 2003, Chapter 10). This marked the beginning of the Asian financial crises.
[Authors: Franklin Allen/University of Pennsylvania and Douglas Gale/New York University]
Allen 3286 Downloads04.11.2009
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Risikomanager gehören zu den Gewinnern der aktuellen Finanzkrise – wie auch aller Krisen zuvor. Für die Zukunft des Risikomanagements und das Berufsbild des Risikomanagers ist eins sicher: Das Fahrwasser wird für Banken und Versicherungen (und andere Branchen) zunehmend unruhig. Da das Geschäftsmodell von Banken und Versicherungen nun einmal auf dem professionellenManagement von Risiken basiert, werden auch in Zukunft Risikomanager ein reichhaltiges Betätigungsfeld finden. Der zunehmende regulatorische Druck (Solvency II, BilMoG, Basel III) wird diese Entwicklung zusätzlich antreiben. Neben Banken, Versicherungen und Kapitalanlagegesellschaften werden auchWirtschaftsprüfer, Unternehmensberater sowie Industrie- und Handelskonzerne Risikomanager nachfragen.
[Romeike, F. (2009): Risk Manager: Entscheidend sind die Soft Skills, in: staufenbiel Banking & Finance 2009/10, S. 10-13]
Romeike 4852 Downloads27.08.2009
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Familienunternehmen, zu denen nicht nur Kleinbetriebe und Mittelständler, sondern auch Großunternehmen wie Freudenberg, Henkel oder Merck zählen, haben häufig einen blinden Fleck: während sie ihre relevanten Umwelten wie Absatz- und Zulieferermärkte, die herrschende Wettbewerbsdynamik sowie politische und gesellschaftliche Veränderungen in ihr Risiko-Kalkül mit einbeziehen, bleibt die Unternehmensfamilie außen vor. Dabei wohnen diesem im Allgemeinen eng mit dem Unternehmen verflochtenem System „Familie“ Dynamiken inne, die regelmäßig zerstörerische Kräfte entwickeln. Der vorliegende Artikel schlägt eine systematische Einbeziehung der Familie ins Risikomanagement vor und beschreibt ein Analyseraster, mit dem typische Gefahrenquellen in der Familie identifiziert werden können. Außerdem werden Reaktionsmöglichkeiten aufgezeigt, mit denen viele typische Fallstricke rechtzeitig umgangen werden können.
[Quelle: Ralph Wiechers/David Klett: Die Unternehmensfamilie: Ein Risiko des Familienunternehmens?, in: RISKNEWS 03/2005, S. 44-50.]
Wiechers 2978 Downloads19.08.2009
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Ein modernes Risikomanagement soll nicht nur Transparenz schaffen über den Umfang von Einzelrisiken und den (aggregierten) Gesamtrisikoumfang, sondern zudem die Voraussetzung für bessere unternehmerische Entscheidungen liefern. Insbesondere sollen Risikoinformationen dazu beitragen, erwartete Erträge und Risiken gegeneinander abzuwägen. Dazu ist die Gesamtrisikoposition maßgeblich, womit speziell auch Finanzrisiken gemeinsam betrachtet werden müssen.
[Quelle: Managementkompass Finanzkrisen Mai/2009, S. 12-13]
Gleissner 2269 Downloads14.08.2009
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Das Denken in Netzen wird das Denken in Pyramiden ergänzen, vielleicht sogar ersetzen. Das gängige Strukturmodell im Unternehmen ist immer noch die Pyramide mit dem Chef oben, den Mitarbeitern unten und den Kunden manchmal ganz unten. Die Zukunft gehört horizontalen Netz-Strukturen – nicht nur bei virtuellen Unternehmen, sondern auch innerhalb der Firmen. Prinzipien der Marktwirtschaft müssen und werden auch innerhalb der Unternehmen gelten. Zentralbereiche arbeiten dann als Dienstleistungs-Zentren für die anderen Leistungs-Zentren, beispielsweise Produktion oder Vertrieb. Zentrale Stäbe stehen – wie der Name schon sagt – im Zentrum des "Marktplatzes" Unternehmen und nicht oben auf einer Spitze.
[Quelle: Jürgen Fuchs: Wert-Schöpfung durch Wert-Schätzung - wenn die Mitarbeiter ihren Chef bezahlen, in: RISKNEWS 09/2002, S. 22-28.]
Fuchs 2296 Downloads11.08.2009
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Nachdem im ersten Beitrag die Bedeutung des Risikomanagements in der Logistik hinterfragt wurde, stand im zweiten Beitrag die Risikoanalyse als bedeutende Phase des Risikomanagements im Mittelpunkt. Dabei wurde festgestellt, dass Logistikleistungen durch die Verknüpfung elementarer Prozesse zu logistischen Prozessketten erbracht werden. Risikoanalysen in der Logistik sollten daher prozessbezogen durchgeführt werden. Als Grundlage einer prozessbezogenen Risikoanalyse wurde die Methode der ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) vorgeschlagen, die zur Prozessdokumentation und -modellierung angewandt wird. Auf der Basis der Prozessketten lassen sich, wie gezeigt wurde, unerwünschte Ereignisse identifizieren. Diese dienen als Ausgangspunkt für die Identifizierung und Bewertung von Ursachen und potenziellen Konsequenzen. Zur Ursachenanalyse wurde die Fehlerbaumanalyse, für die Untersuchung der potenziellen Konsequenzen die Ereignisbaumanalyse empfohlen. Im Rahmen des Risikomanagements schließt sich an die Risikoanalyse die Generierung, Bewertung und Auswahl von risikopolitischen Maßnahmen an. Diese Phase ist Schwerpunkt des vorliegenden Beitrags.
[Quelle: Huth, Michael: Risikomanagement in der Logistik (Teil 3) - Risikopolitische Maßnahmen, in: Risk-News, 4. Jg., Nr. 3, Freiburg i.Br. 2003, S. 22-33.]
3220 Downloads06.08.2009
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Der erste Beitrag zum Thema Risikomanagement in der Logistik untersuchte die Fragestellung, welche Bedeutung dem Risikomanagement in der Logistik zukommt. Dabei wurde festgestellt, dass sich a) Logistiksysteme durch eine hohe Komplexität auszeichnen, aufgrund derer Logistikrisiken entstehen können, und dass b) logistische Risiken auch durch Entwicklungen der Umwelt und der entsprechenden Anforderungen (oftmals von Kundenseite) induziert werden. Bislang existiert kein strukturierter und fundierter Ansatz, um Logistikrisiken zu identifizieren, zu bewerten sowie durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, Risikomanagement als elementaren Baustein in das Logistikmanagement zu integrieren.
[Quelle: Huth, Michael: Risikomanagement in der Logistik (Teil 2) - Prozesskettenbezogene Risikoanalyse, in: RiskNEWS, 4. Jg., Nr. 2, Freiburg i.Br. 2003, S. 55-67.]
3441 Downloads06.08.2009
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In jüngerer Zeit wurde – vor Allem in der praxisorientierten Literatur – der Begriff "Risikomanagement in der Logistik" geprägt. Weder Risikomanagement noch Logistik sind allerdings betriebliche Funktionen, die völlig neuartig sind, auch wenn sie einer stetigen Anpassung in Bezug auf ihre Inhalte unterliegen. Es stellt sich daher die Frage, ob Risikomanagement in der Logistik als eigenständiger Ansatz angesehen werden kann oder ob hiermit nur alter Wein in neue Schläuche gegossen wird. Der vorliegende Beitrag versucht, diese Frage zu beantworten.
[Quelle: Huth, Michael: Risikomanagement in der Logistik (Teil 1) - Alter Wein in neuen Schläuchen?, in: RiskNEWS, 4. Jg., Nr. 1, Freiburg i.Br. 2003, S. 57-68.]
2875 Downloads06.08.2009
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