Mangelnde Transparenz und Risikoblindheit

Supply-Chain-Risiken: Sicher sind nur die Engpässe


Mangelnde Transparenz und Risikoblindheit: Supply-Chain-Risiken: Sicher sind nur die EngpässeKolumne

Der Black Friday ist noch nicht richtig beendet, da steht schon Weihnachten vor der Tür. Damit verbunden ist die nächste Konsumschlacht um das aktuellste Smartphone, den größten Fernseher oder die trendigste Jeans. Wie es denn auch sei, das Gejammer über knappe Waren- und Lagerbestände ist im Einzel- und Onlinehandel samt ihrer Lobbygruppen seit Monaten groß. Als Gründe werden die Coronakrise angebracht, aber auch fehlende Halbleiter, Handelsembargos, der Brexit oder blockierte Lieferwege – siehe die jüngste Krise im Suezkanal mit einem havarierten Containerschiff. In Summe macht das vielen Branchen zu schaffen. Zusammengefasst heißt das: Viele Lager und Regale sind leer, zum Verdruss von Händlern, der Produktion und letztendlich den Verbrauchern.

Vor allem die Automobilindustrie, aber beispielsweise auch der Maschinenbau leiden unter Lieferengpässen und schleppenden sowie unterbrochenen Transportwegen. Eine Krise, die mehrheitlich vorhersehbar war. Denn Risiken rund um die Supply Chain sind seit Jahren ein Dauerthema in produktionsorientierten Unternehmen. Doch eben dieses Risiko stand bei vielen Organisationen nicht oben auf der Prioritätenlisten. Ist doch alles im grünen Bereich – zumindest solange mein Single-Sourcing und mein Just-In-Time-Prozess funktioniert. Ein Umstand, der sich nun rächt. Damit verbunden sind Umsatzeinbrüche, ein Zurückfahren der Produktion – gerade weil wichtige Komponenten fehlen – sowie Reputationschäden für Unternehmen. Bis sich dieser Rückstau an Containern, Teile- und Warenlieferungen wieder normalisiert, wird es wohl noch einige Zeit dauern. Experten sprechen vom einem Zeitraum bis Mitte 2022. Ähnlich sieht es Michael Huth, Professor und Logistikexperte der Hochschule Fulda, beim jüngsten RiskNET Summit im Oktober in Raubling bei Rosenheim. Dass das Thema Lieferengpässe nicht gebührend auf der Risikoagenda vieler Unternehmen Beachtung findet, zeigt sich nicht zuletzt oftmals im vermeintlich Kleinen.

Ein Schiff, ein Bagger und der wochenlange Kampf um den Flaschenhals

Die Verwundbarkeit unserer modernen Produktionswelt mit global vernetzten Lieferketten machte ein einziges Schiff deutlich. Als im März 2021 die "Ever Given" im Suezkanal auf Grund lief, ging wochenlang nichts mehr. Kein Containerschiff konnte den so wichtigen Transportweg passieren. Viele Versuche, den Flaschenhals Suezkanal für die internationale Schifffahrt wieder freizubekommen, scheiterten. In der Zwischenzeit stauten sich die Container in den wichtigen Häfen – von Europa über China bis in die USA. Bares Geld, das Unternehmen fehlt. Mehr noch wurden infolge der Havarie Container knapp und verschärften die ohnehin angespannte Preislage in der Containerschifffahrt. Und daran konnte auch der einsam wirkende Kampf eines Baggers nichts ändern, der versuchte, das festsitzende Schiff wieder auf Kurs zu bringen. Die Bilder gingen um die Welt und zeigten zugleich die Verwundbarkeit von Maschine und Mensch im globalen Welthandel. In diesem Zuge schreibt Deutschlandfunk: "Containerschiffe von über 400 Meter Länge sind möglich – doch mit mehr Effizienz wachsen auch die Risiken für Mensch und Umwelt." Und weiter heißt es: "Internationale Sicherheitsstandards haben mit der Entwicklung der Mega-Frachter nicht Schritt gehalten. Mögliche Havarien könnten technisch verhindert werden, doch das kostet viel Geld." Geld, das bei knapp bemessenen Margen keiner investieren möchte. Die Allianz wiederum sieht die "Blockierung des Suezkanals durch das Containerschiff Ever Given im März 2021" als jüngsten Fall "einer wachsenden Liste von Zwischenfällen mit großen Schiffen oder Megaschiffen". Hintergrund ist, dass Schiffe immer größer wurden, "da Reedereien nach Größenvorteilen und Treibstoffeffizienz streben", so die Allianz. Ein absehbares Risiko, das Unternehmen aufgrund von Profitstreben eingehen oder vermeintlich eingehen müssen, weil ihre Produktions- und Lieferketten so aufgestellt sind.

Unternehmen und Menschen lernen zu selten aus schmerzhaften Erfahrungen

Weise ist nicht, wer viele Erfahrungen macht, sondern wer aus wenigen lernt, viele nicht machen zu müssen. Und daher sollte es nicht neu sein, dass die Störung der logistischen Kette erhebliche monetäre und nicht-monetäre Auswirkungen nach sich ziehen kann. Wir erinnern uns an einen Tag Anfang November 2004: Der 244 Meter lange Öltanker "Tropic", der den Suez-Kanal in einer Gruppe von 19 Frachtschiffen Richtung Süden durchquerte, setzte nach Problemen mit der Ruderanlage bei Kilometer 73 des 194 Kilometer langen Wasserwegs auf Grund. Auch wenn einzelne Bereiche des Suez-Kanals bis zu 270 Meter breit sind und damit zwei Fahrrinnen bieten, gibt es andere Passagen, die jeweils nur ein einzelnes Schiff passieren kann – und in einer solchen Passage havarierte die "Tropic". Auch wenn erste Befürtchtungen von einer länger andauernden Sperrung des Kanals ausgingen, konnte der Kanal nach wenigen Tagen wieder für die Schifffahrt geöffnet werden. Dennoch resultierte aus der Sperrung für die Betreibergesellschaft ein entgangener Umsatz von rund 7 Millionen US-Dollar pro Tag.

Durch die Sperrung des Kanals aufgrund der Havarie waren sowohl die 39 Schiffe an der Weiterfahrt blockiert, die sich bereits zu beiden Seiten des Unglücksortes im Suezkanals befanden, als auch die 113 Frachter, die sich an den beiden Eingängen in Suez und Port Said befanden. Auch für die Reeder entstanden so erhebliche Mehrkosten: So sei laut einem Experten bei großen Containerschiffen ein Verlust in Höhe von bis zu 100.000 US-Dollar pro Tag anzusetzen; dennoch lohne sich bei einer relativ kurzen Verzögerung der Umweg um das Kap der guten Hoffnung nicht.

Eines der Frachtschiffe, das durch die Sperrung des Suezkanals blockiert war, sollte eine große Menge der erst kurz zuvor im Markt eingeführten PlayStation 2 (PS2) der Sony Corporation von China nach Europa transportieren.  In den Niederlanden befindet sich das primäre Distributionszentrum von Sony für Europa; von diesem Verteilzentrum werden jeden Monat mehr als 100.000 PlayStations in die einzelnen Märkte distribuiert. Die meisten der Konsolen auf dem blockierten Frachtschiff waren für das Weihnachtsgeschäft in Großbritannien vorgesehen. In Großbritannien war zu der Zeit der Bedarf an PS2 größer als in anderen europäischen Ländern, da Sony zuvor die Nachfrage fälschlicherweise deutlich zu gering prognostiziert hatte.

Damit hatten sich in kurzer Zeit zwei Risiken realisiert: auf der einen Seite die falschen Planannahmen hinsichtlich Absatzmengen, auf der anderen Seite die Lieferverzögerung durch die Havarie im Suez-Kanal. Die Kombination dieser beiden Probleme führte zu erheblichen Konsequenzen: Kurz nach dem Verkaufsstart im November wurden in Großbritannien wöchentlich rund 70.000 PS2 verkauft; aufgrund der falschen Prognosewerte und der Lieferverzögerung konnten dagegen in der ersten Dezemberwoche 2004 und damit im umsatzträchtigen Weihnachtsgeschäft nur rund 6.000 Einheiten abgesetzt werden. Die Kombination der beiden realisierten Risiken führte damit zu einer um mehr als 90 Prozent reduzierten Absatzmenge.

Eine logistische Kette besteht aus einer Vielzahl von seriellen und/oder parallelen Prozessen. Supply-Chain-Risiken sind Teil eines komplexen Systems. Um die Risiken innerhalb der Supply Chain aufzudecken, sind Methoden erforderlich, die mit dieser Komplexität und Rückkoppelungsschleifen umgehen kann. Doch die Praxis zeigt, dass vielfach eine nur unzureichende Transparenz über die Wertschöpfungsketten besteht.

Betriebsunterbrechungen sowie mangelnde Transparenz

Die Zurich Insurance Group spricht in diesem Kontext von "Blindlings in die Katastrophe" und meint: "Ineffektives Management von Lieferketten setzt Unternehmen dem Risiko gravierender Betriebsunterbrechungen und den damit verbundenen hohen finanziellen Kosten aus." Weiter heißt es: "Fast jedes zehnte Unternehmen kennt seine wichtigsten Lieferanten nicht. Das birgt die Gefahr erheblicher Betriebsunterbrechungen, da es nicht in der Lage ist, seine Lieferkette effektiv zu verwalten." Das ging aus einem von der Zurich unterstützten "Supply Chain Resilience Report" aus dem Jahr 2015 hervor. Und heute?

Nach Ansicht des Wirtschaftsmagazins Forbes habe die Covid-19 die ungenügende Transparenz der Lieferketten verdeutlicht. Hinzu kämen fehlendes Wissen um die Engpässe, starke Abhängigkeiten von einzelnen Akteuren sowie fehlende Flexibilität. Mit anderen Worten: Die Herausforderungen im Lieferkettenmanagement und den damit zusammenhängenden Risiken haben sich kaum verändert, ja sogar noch verschärft. Den notwendigen Handlungsbedarf sahen vielen Manager bis dato wohl nur unzureichend. Dabei ist die Bandbreite möglicher Unterbrechungen groß und die Risiken – je nach Branche – dementsprechend hoch, wie der Industriesachversicherer FM Global in seinem Resilience Index 2021 hervorhebt. Neben der Corona-Pandemie zeigen sich Organisationsschwächen auch bei Cyberrisiken oder bei Naturkatastrophen. Im Grunde keine neuen Risiken, die alle mehr oder weniger in unterschiedlichen Berichten von Behörden, Versicherern und Risikomanagementexperten benannt wurden.

Es könnte auch heißen: Aus den Fehlern der letzten Jahre und Jahrzehnte wurde nichts oder zu wenig gelernt, um die eigene Supply Chain in geordnete und vor allem weitsichtige Bahnen zu lenken. Das betrifft vor allem die Billigproduktion in fernen Produktionshöllen mit allen ihren negativen Begleiterscheinungen – seien es soziale, politische oder wirtschaftliche Verwerfungen in den betroffenen Ländern. Ganz zu schweigen von den damit einhergehenden Umweltschäden, von Bangladesch über China bis Indien. Gerade die Bekleidungsindustrie sucht noch immer die Nähe zu Produktionsbedingungen, die hierzulande undenkbar wären.

Greenwashing und der Papiertiger des Lieferkettengesetzes

Aber der Mensch wäre nicht der Mensch, wenn er nicht erfindungsreich wäre. Selbst, wenn er sich in die eigene Tasche lügt. Bestes Beispiel: das Greenwashing der Bekleidungsindustrie. Der Bayerische Rundfunk (BR) umschreibt es mit Unternehmen, die "mit falschen ökologischen Versprechen auf sich aufmerksam machen". Nach BR-Informationen sei der ökologische Fußabdruck der Modebranche enorm hoch. "Die Bekleidungs- und Textilindustrie stößt nach Schätzungen von Umweltverbänden jährlich 1,7 Milliarden Tonnen CO2 aus. Damit trägt sie entscheidend zur globalen Erderwärmung bei", so der BR. Neben einem enormen Wasserverbrauch setzt die Textilindustrie auch massiv auf Chemikalien. Und wo ließe sich das besser ohne Rücksicht auf die Natur und den Menschen umsetzen als in den Produktionsstätten Afrikas, Asiens oder Lateinamerikas. Denn dort nehmen es die globalen Unternehmen meist nicht so genau mit den Produktionsbedingungen. Ein Umstand, der vielfältige Risiken für die Unternehmen nach sich zieht, die unter solchen Bedingungen produzieren (lassen). Ein Blick in den Risikoatlas zeigt die vielfältigen Stolpersteine für Unternehmen. Die fangen bei Bränden in den Produktionsstätten an und hören bei Streiks von Arbeitern, Handelsblockaden oder Naturkatastrophen noch nicht auf. Ein sensibles System, das die Produktion, Lieferung und damit den Verkauf hierzulande schnell zum Erliegen bringen kann. Und das kostet am Ende viel Geld und vor allem Reputation. Damit müssen sich Topmanager auseinandersetzen und die Frage in den Mittelpunkt stellen: Wo lässt sich nachhaltig produzieren, ohne die Natur und den Menschen auszubeuten, bei gleichzeitig soliden Lieferketten? Für Logistikexperte Michael Huth eine zentrale Frage, denn neben der Wirtschaftlichkeit müssen auch ein nachhaltigeres Denken und Handeln im Zentrum von Unternehmen samt ihrer Produktions- und Lieferbedingungen stehen.

Eigentlich verpflichtet das kommende Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten zur Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen in Lieferketten Unternehmen ab 2023 zur Umsetzung. Leider hat das Gesetz gleich mehrere Haken. Denn es betrifft zunächst nur Unternehmen mit einer Größe ab 3000 Mitarbeitern. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, kurz BMAS, schreibt hierzu: "In Deutschland ansässige Unternehmen ab einer Größe von 3.000 Mitarbeiter*innen werden dazu verpflichtet, ihrer menschenrechtlichen Verantwortung und Sorgfaltspflicht in ihren Lieferketten besser nachzukommen." Nun sind dem Erfindungsreichtum beim Aufbau organisationsweiter Strukturen keine Grenzen gesetzt. Im Grunde lässt sich die Mitarbeiterzahl mit einer neuen Unternehmenseinheit oder durch Umstrukturierungen leicht unterbieten. Ganz abgesehen davon, dass Firmenkonstrukte heute gerne global aufgestellt werden – Amazon & Co. machen es vor. In einer weiteren Formulierung des BMAS wird schnell deutlich, um welchen Charakter es sich inhaltlich handelt: "Das Gesetz begründet eine Bemühenspflicht, aber weder eine Erfolgspflicht noch eine Garantiehaftung." Damit ist der vage Alleingang Deutschlands hier ein neuer Papiertiger.
 
Denn die Floskel "stets bemüht" wird dem Kern nach nachhaltigen Produktions- und Lieferbedingungen im Sinne von Natur und Mensch nicht gerecht. Pikant ist zudem, dass auf Drängen diverser Lobbyverbände aus der Wirtschaft das eigentliche Lieferantengesetz durch die Bundesregierung unter Peter Altmaier merklich entschärft wurde. Hinzu kommt, dass die bundesdeutsche Politik das Thema nicht mit der international notwendigen Schärfe versehen kann – was sie aktuell mit Rücksicht auf die Wirtschaft auch gar nicht beabsichtigt. Es bräuchte vielmehr ein europaweites, wenn nicht international stärker abgestimmtes und flexibel einsetzbares Sanktionswerkzeug. Doch davon sind wir alleine mit Blick auf eine schwache Europäische Union weit entfernt. Die verzettelt sich lieber im Brexit-Streit mit London oder sucht wieder den stärkeren Schulterschluss mit den USA.

Somit bleibt vieles beim Alten. Unternehmen laufen weiterhin sehenden Auges in die nächste Supply-Chain-Krise – trotz vieler Warnungen. Aufgrund des vermeintlichen Kostendrucks wird weiterhin in allen Ecken dieser Welt produziert, mit teils intransparenten Lieferanten und Zulieferwegen, und nicht nachhaltigen Produktionsbedingungen. Doch Weihnachten ist vor Ostern und das Katzengejammer wird weitergehen, bei Produzenten und Verbrauchern. Denn Lieferengpässe und die damit zusammenhängenden Risiken bleiben, das zumindest ist sicher in diesen unsicheren Zeiten. Oder anders formuliert: Sicher sind nur die Engpässe. 

Vertiefende Literatur:

Huth, Michael / Romeike, Frank (2016): Risikomanagement in der Logistik, Springer/Gabler Verlag, Wiesbaden 2016.

 

[vimeo:654519759]

 

[ Bildquelle Titelbild: Adobe Stock.com / Artinun ]
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