Stadtwerke, Verkehrsbetriebe, Kliniken und Wohnungsbaugesellschaften sichern zentrale Leistungen der Daseinsvorsorge. Doch ihre kommunale Eigentümerschaft schützt sie nicht vor finanziellen Krisen. Der Beitrag von Frank Romeike, Josef Scherer und Sascha Seehaus zeigt anhand von Fällen wie den Stadtwerken Gera, Bad Belzig, Laage oder der Regiomed-Gruppe, dass auch öffentlich geprägte Unternehmen zahlungsunfähig werden können. Politische Bedeutung und Sanierungsbereitschaft erhöhen zwar die Chancen auf Unterstützung, ersetzen aber weder Liquidität noch professionelle Krisenvorsorge.
Im Mittelpunkt steht § 1 des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes, kurz StaRUG. Die Vorschrift wird häufig erst mit einer bereits akuten Krise verbunden. Tatsächlich verpflichtet sie die Geschäftsleitung haftungsbeschränkter Unternehmen schon im Normalbetrieb, mögliche Bestandsgefährdungen fortlaufend zu überwachen, geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten und die zuständigen Aufsichtsorgane unverzüglich zu informieren. Für kommunale Gesellschaften gilt dabei kein Sonderrecht: Eine Kommune mag selbst regelmäßig nicht insolvenzfähig sein, ihre privatrechtlich organisierte GmbH bleibt jedoch ein eigenständiger Rechtsträger mit eigenem Vermögen, eigenen Verbindlichkeiten und eigenen Insolvenzantragspflichten.
Besonders kritisch sehen die Autoren die verbreitete Annahme, ein Gewinnabführungs- und Verlustausgleichsvertrag werde eine kommunale Tochtergesellschaft im Ernstfall automatisch absichern. Ein solcher Vertrag kann die Risikolage verbessern und eine Fortbestehensprognose stützen. Er hebt die Haftungsbeschränkung der GmbH jedoch nicht auf und garantiert vor allem nicht, dass benötigtes Geld rechtzeitig verfügbar ist. Ein bilanzieller Anspruch gegen die Kommune ist noch keine Liquidität. Deshalb müssen Vertragsbestand, Reichweite, Fälligkeit, Kündbarkeit, Durchsetzbarkeit und der tatsächliche Zahlungsprozess geprüft werden. Auch Haushaltsbeschlüsse, Genehmigungen, Kassenlage und politische Entscheidungswege können Zahlungen verzögern – während insolvenzrechtliche Fristen weiterlaufen.
Qualitative Ampelliste genügt nicht
Damit richtet sich der Blick auf die Qualität des Risikomanagements. Eine kurzfristige Liquiditätsvorschau oder eine qualitative Ampelliste genügt nicht. Erforderlich ist eine integrierte Unternehmensplanung, die Risiken für Vermögens-, Finanz- und Ertragslage erfasst, quantitativ bewertet und in ihrer Wechselwirkung aggregiert. Gerade kommunale Unternehmen sind häufig gleichzeitig von Energiepreisen, Zinsen, Investitionsstau, Fördermittelverzögerungen, Tarifbindungen, regulatorischen Vorgaben und Cyberangriffen betroffen. Entscheidend sind deshalb Stress- und Worst-Case-Szenarien, belastbare Bandbreiten sowie klare Schwellenwerte, ab denen Gegenmaßnahmen, Sonderberichte und die Befassung der Aufsicht ausgelöst werden. Der relevante Horizont reicht über den aktuellen Haushalt hinaus und muss auch drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldungsrisiken abbilden.
Die Verantwortung endet nicht bei der Geschäftsführung. Aufsichtsräte, Beiräte und Gesellschafterausschüsse müssen überwachen, ob das Krisenfrüherkennungssystem eingerichtet, angemessen und wirksam ist. Politisches Mandat, Ehrenamt oder Nähe zum kommunalen Träger entlasten nicht. Wer Jahresabschlüsse lediglich entgegennimmt oder Verwaltungsvorlagen abnickt, ohne Planannahmen, Liquiditätsrisiken, Verlustausgleich und Eskalationsschwellen kritisch zu hinterfragen, setzt sich einem persönlichen Haftungsrisiko aus. Auch ein möglicher Schutz durch eine D&O-Versicherung darf nicht pauschal vorausgesetzt werden.
"Der Träger wird es schon richten" ist keine belastbare Governance-Strategie
Für die Praxis formuliert der Beitrag ein konkretes Pflichtprogramm: Jede Gesellschaft benötigt ein rechtsträgerbezogenes Frühwarnsystem statt eines bloß allgemeinen Beteiligungscontrollings. Kommunale Finanzierungszusagen sind realistisch in die Liquiditäts- und Risikotragfähigkeitsplanung einzubauen. Wesentliche Einzelrisiken müssen quantifiziert und einschließlich ihrer Kombinationseffekte analysiert werden. Hinzu kommen verbindliche Schwellenwerte, revisionssichere Dokumentation, eine qualifizierte Aufsicht sowie regelmäßige gemeinsame Krisensimulationen von Geschäftsführung und Überwachungsorgan. Interne Revision, Risikomanagement, Compliance, Abschlussprüfer und gegebenenfalls externe Spezialisten sollen die Wirksamkeit des Systems prüfbar machen.
Die zentrale Botschaft lautet: "Der Träger wird es schon richten" ist keine belastbare Governance-Strategie. Kommunale Unterstützung bleibt wichtig, muss aber rechtlich sauber, zeitlich realistisch und liquiditätsbezogen bewertet werden. Professionelle Krisenfrüherkennung schützt deshalb nicht nur die Gesellschaft und ihre Organe. Sie sichert Handlungsspielräume, verhindert ungeordnetes Krisenmanagement und stärkt die Resilienz der kommunalen Daseinsvorsorge.
Quelle:
- Frank Romeike/Josef Scherer/Sascha Seehaus (2026): StaRUG-Pflichten kommunaler Unternehmen und ihrer Aufsichtsorgane, in: ZInsO (Zeitschrift für das gesamte Insolvenz- und Sanierungsrecht), 29. Jahrgang, Ausgabe 31, 30. Juli 2026, S. 1504-1515.
