Mit der Veröffentlichung des Futtermittelskandals durch Dioxinverseuchung sind zwei Unternehmen in das Rampenlicht der Berichterstattung gelangt: Der Hersteller von Mischfettsäuren Petrotec und der Futtermittelhersteller Harles & Jentzsch GmbH. Während Petrotec gestern zeitlich verzögert einen kleinen Link zu einer Presseerklärung auf seine Homepage aufgenommen hat, äußert sich Harles & Jentzsch noch nicht. Allerdings ist auch die Presseerklärung von Petrotec nicht sonderlich aufschlussreich. Vielmehr ist die Pressemeldung ein Beispiel, wir in einer Krise nicht kommuniziert werden soll. Denn eigentlich werden alle Vorwürfe nur zurückgewiesen (Auszug aus der Meldung: "Die Art und Weise der Nennung der Petrotec AG durch den Geschäftsführer des Futtermittelherstellers Harles & Jentzsch im Zusammenhang mit den bekannt gewordenen Vorwürfen gegen Harles & Jentzsch sowie der hierdurch entstehende Anschein sind nicht akzeptabel").

Gerade mittelständische Unternehmen sind häufig überfordert wenn sie plötzlich durch eine spektakuläre Rückrufaktion von Produkten, Lebensmittelskandale und andere Pannen in die Berichterstattung gelangen. Aber auch internationalen Konzernen kann häufig ein schlechtes Krisen- und Notfallmanagement attestiert werden. Zuletzt hat der britische Ölförderer ein Beispiel wie aus dem Lehrbuch geliefert. Das Krisenmanagement von BP entsprach so gar nicht der Behauptung des Unternehmens in seinem Nachhaltigkeitsbericht: "Notfallmanagement heißt für BP, jederzeit darauf vorbereitet zu sein, mit unerwarteten Ereignissen konfrontiert zu werden. Um auf Not- und Schadensfälle so schlagkräftig und wirksam wie möglich zu reagieren, bevor sie eskalieren, müssen die Fähigkeiten der Organisation kontinuierlich verbessert werden. Das Notfallmanagement-Grundlagen-Training war daher auch 2005 ein wichtiger Arbeitsschwerpunkt." (vgl. Jahresbericht Nachhaltigkeit 2005).


Ist der Ruf erst ruiniert …

Immerhin war bisher der Reputationsschaden durch eine geschickte Markenstrategie begrenzt. Kaum ein Verbraucher hat die deutsche Tochter Aral mit dem BP-Konzern in Verbindung gebracht und ein Boykott wie in früheren Zeiten bei Shell hat nicht stattgefunden. Ähnlich dürfte es diesmal auch bei dem Futtermittelskandal ausgehen. Der Verbraucher kann weder Petrotec noch Harles & Jentzsch boykottieren. Denn er weiß nicht, was in dem von ihm gekauften Produkt steckt. Dennoch kann auch für diese beiden Unternehmen ein professionelles Krisenmanagement von existenzieller Bedeutung sein.

Die typischen Verläufe von Krisen sind in Abbildung 1 idealtypisch dargestellt. Eine eruptive Krise kann dadurch charakterisiert werden, dass sich kurz nach dem Kriseneintritt ein stark ansteigendes öffentliches Interesse zeigt. Dieses Interesse nimmt jedoch relativ schnell – in Abhängigkeit von den Krisenbewältigungsmaßnahmen – stetig ab. Als Beispiele können hier Katastrophen in der Folge von Flugzeugabstürzen oder Großbrände genannt werden.
 


Abbildung 1: Krisentypologien (In Anlehnung an: Töpfer, A.: Plötzliche Unternehmenskrisen – Gefahr oder Chance?, Grundlagen des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge, Neuwied/Kriftel 1999, S. 275.

Bei einer schleichenden Krise ist das öffentliche Interesse anfänglich sehr gering und nimmt im Zeitablauf, ausgelöst durch Multiplikator- und Akzeleratorwirkungen, exponentiell zu. Im Höhepunkt des Krisenverlaufs eskaliert die Krise. Eine schleichende Krise weist häufig darauf hin, dass entweder kein oder nur ein unzureichendes Krisenmanagement betrieben wurde.

Ein vielzitiertes Beispiel ist die geplante Versenkung der Brent Spar, bei der es sich um einen schwimmenden Öltank in der Nordsee handelt. Der im Besitz des Shell-Konzerns und Esso befindliche Tank wurde in den Medien oftmals irrtümlich als Förderplattform bezeichnet. Als Pipelines, die das Öl zum Ölterminal Sullom Voe befördern, die Aufgabe des Öltransports übernahmen, wurde die mit einer Höhe von 140 Metern, einem Durchmesser von 30 Metern und einem Gewicht von 14.500 Tonnen zu den kleineren Tanks zählende Brent Spar überflüssig und sollte 1995 im Meer versenkt werden. Nach anfänglichem Desinteresse in der Bevölkerung gelang es der Umweltorganisation Greenpeace – u. a. durch die Besetzung von Brent Spar durch Aktivisten der Umweltschutzorganisation Greenpeace – ein starkes öffentliches Interesse zu mobilisieren. Dies mündete u. a. in einem Boykott von Shell-Tankstellen. Auch einige deutsche Behörden ließen ihre Autos nicht mehr bei Shell tanken. Daraufhin sanken die Umsätze der deutschen Shell-Tankstellen um bis zu 50 Prozent.

Bei einer periodischen Krise ist ein ständiges Auf und Ab des öffentlichen Interesses zu beobachten. Insgesamt steigt jedoch das öffentliche Interesse insgesamt. Bei dieser Krisenerscheinungsform ist im Allgemeinen festzustellen, dass das Unternehmen keine Lerneffekte erzielt und damit auch keine Maßnahmen zur Krisenbewältigung und Krisenvorsorge durchführt.


Die fünf Phase des Krisenmanagements

Der Zyklus des Krisenmanagements kann klassischerweise und idealtypisch in fünf Phasen aufgeteilt werden.
 
Phase 1 – Krisenprävention: In der ersten Phase, der Krisenprävention, werden die Maßnahmen definiert, die eingeleitet wurden, um die potenzielle Krise zu vermeiden oder auch eine akute Krise in die richtigen Bahnen zu lenken. Krisenprävention hat vor allem etwas mit Krisenbewusstsein zu tun. Man muss das Undenkbare vorausdenken (Stichwort "schwarze Schwäne") und potenzielle Krisenursachen antizipieren. Ziel der ersten Phase sollte die Erstellung eines Krisenplans sein. Hier sollten potenzielle Krisen sowie organisatorische, technische und personelle Maßnahmen beim Anbahnen einer Krise dargestellt werden. Wichtig sind ferner Aussagen zur Krisenkommunikation und zu Verantwortlichkeiten. Der Krisenplan sollte nicht als starre Prozessdefinition verstanden werden, sondern vielmehr als grobe Leitlinie. Um bei einer sich anbahnenden Krise schnell zu reagieren, können außerdem "Darksites" im Internet helfen. Diese werden im Krisenfall online geschaltet.


Abbildung 2: Potenzieller Krisenverlauf ohne Krisenmanagement (Quelle: Romeike/Hager: Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0 – Praxishandbuch für Industrie und Handel, 2. Auflage, Wiesbaden 2009, S. 287)

Phase 2 – Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung: Wie bereits im Kapitel über Frühwarnindikatoren dargestellt, sollte ein Unternehmen im Bereich der Frühaufklärung versuchen, schwache Signale ("weak signals" im Sinne von Ansoff) für eine Krise abzufangen und über mögliche Krisenursachen aufzuklären (360-Grad-Radar). Im Bereich der Früherkennung und -warnung sollten typische Krisenindikatoren beim Überschreiten bestimmter Toleranzgrenzen rechtzeitig erkannt werden und latente Krisen in die richtigen Bahnen gelenkt werden. In Abbildung 2 ist ein typischer Krisenverlauf ohne Krisenmanagement dargestellt. In Abbildung 3 ist demgegenüber ein idealtypischer Verlauf unter Berücksichtigung der Wirkung eines Krisenmanagements skizziert.

Das Krisenmanagement bietet verschiedene Methoden und Werkzeuge der Frühaufklärung und -erkennung. Als Beispiele seien hier die bereits beschriebene Methode der Szenarioanalyse oder das Medienmonitoring genannt.

3. Phase – Eindämmung und Schadensbegrenzung: Welche Maßnahmen wurden nach Eintritt der Krise zur Schadensbegrenzung ergriffen? Vor allem ein präventiv erstellter Krisenplan bietet hier eine wertvolle Hilfe. In der Prozessphase der Schadensbegrenzung ist insbesondere eine gezielte Krisenkommunikation wichtig. Vor allem in der Vergangenheit aufgebaute Netzwerke zu Medien sind in diesem Kontext nicht zu unterschätzen.

4. Phase – Recovery als Neustart durch Beseitigung der negativen Folgewirkungen: Wie können die negativen Folgewirkungen einer Krise beseitigt werden? Wie erreicht man das Vertrauen der Kunden oder Shareholder zurück? Auch in dieser Phase spielt eine gezielte Kommunikation eine ganz wesentliche Rolle. Dies beginnt vor allem bei dem Versuch des Wiedererlangens des Vertrauens der Mitarbeiter, Kunden und Shareholder. Die Wiederaufnahme des Normalbetriebs, vor allem auch der geregelten Werbemaßnahmen nach der Zeit des permanenten medialen Drucks und der Rechtfertigungen ist enorm wichtig, um das Ziel des Recovery möglichst rasch erreichen zu können.

5. Phase – Lernen aus der Krise (Krisennachbereitung): Die Erfahrungen, die während der Krise gesammelt werden, sollten im Sinne einer "Lernenden Organisation" in der Lernphase wieder als Feedback in die Organisation zurückfließen. So können sich Unternehmen auf zukünftige Krisen besser vorbereiten.
 

Abbildung 3: Potenzieller Krisenverlauf mit Krisenmanagement (Quelle: Romeike/Hager: Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0 – Praxishandbuch für Industrie und Handel, 2. Auflage, Wiesbaden 2009, S. 288)


Basierend auf der Analyse von diversen Krisenverläufen können die folgenden zwölf Grundsätze des Krisenmanagements formuliert werden:

1. Jede Krise ist anders.
2. Krisenvorsorge – wie auch Risikomanagement – ist eine Investition in die Zukunft.
3. Die Formulierung eines Krisenplans bedeutet immer eine Gratwanderung zwischen standardisierten Inhalten und Prozessen sowie vollständiger Flexibilität.
4. Das Denken in Worst-case-Szenarien (Stichwort: "Schwarze Schwäne") reduziert die Wahrscheinlichkeit von existenzbedrohenden Krisen.
5. Während einer Krise muss das Top-Management als Kapitän agieren, ein Krisenteam als Task Force und ein Kommunikationsprofi als Kommunikator.
6. Präventives Medientraining führt zu einer höheren Souveränität.
7. Ein Sparring mit einem (externen) Review-Team hilft, Krisengefahren zu lokalisieren, zu präzisieren und zu vermeiden und reduziert das Risiko von Betriebsblindheit.
8. Der Wille zur Aufklärung muss kommuniziert werden. Als primäres Ziel muss eine rasche Transparenzschaffung über die Krisenursachen verfolgt werden.
9. Die Interessen der Kunden und der Öffentlichkeit stehen an erster Stelle.
10. In der Krise ist es wichtig, dass bereits etablierte Kommunikationsnetzwerke genutzt werden.
11. Eindeutige Botschaften in der Krisenkommunikation verstärken die Glaubwürdigkeit.
12. Vertrauen ist das höchste Gut in einer Krise.

Zur Vertiefiefung: Praxisgerechtes Werk mit wissenschaftlicher Fundierung!

Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0: Praxishandbuch für Industrie und Handel

Von: Romeike, F./Hager, P., Gabler Verlag, 2. Auflage, 528 Seiten, Wiesbaden 2009.

Prof. Dr. Arnd Wiedemann, Inhaber des Lehrstuhls für Finanz- und Bankmanagement, Universität Siegen.

Die Beiträge sind theoretisch fundiert, haben aber die unternehmerische Praxis immer im Blick. Das Buch dürfte Studenten und Wissenschaftler an Hochschulen ebenso ansprechen wie auch das Management in der Praxis. Es ist ein von Anfang an durchdachtes Werk gelungen, das in würdiger Weise dem Ruf der ersten Auflage als Standardwerk des Risikomanagement gerecht wird.

Fachbuch-Vergleichstest bei Buecher.de:

Ein hervorragend konzipiertes und von Sachkompetenz nur so strotzendes Buch. Auch die - oft schwierige - Synthese von Wissenschaft und Praxis ist ausgezeichnet gelungen. Die Beiträge sind theoretisch fundiert, haben aber die unternehmerische Praxis immer im Blick. Die Empfehlung für Entscheider! Gesamtnote 1,6

Rezension von Prof. Dr. Thomas A. Lange:

Das Bemerkenswerte ist, dass das Buch, das sich primär an Industrie und Handel richtet, gerade für Risikoanalysten in Banken von besonderem Wert ist, weil es zahlreiche Aspekte beinhaltet, die es auch im Rahmen einer Kreditentscheidung zu berücksichtigen gilt. Insofern enthält das Buch für die in der Regel durch Unternehmensanalysten zu erstellende Besuchsvorbereitung einerseits,  aber auch für die Gesprächsführung durch die Relationship Manager andererseits wertvolle Hinweise. Dazu tragen vor allem die zielführenden Beispiele sowie die nutzbringenden Checklisten bei. [...] All dies sind gerade im gegenwärtigen Umfeld sehr gute Gründe, dieses Buch zu lesen.

Rezension bei "brainguide.com", Juni 2003, Prof. Dr. Rudolf Fiedler

[…] Besonders der von Romeike beschriebene Prozess der Risikofindung, -bewertung, -steuerung und -kontrolle bietet viele Informationen zur praktischen Umsetzung eines Risikomanagementsystems. Hier wird die große Sachkenntnis des Herausgebers und Autors deutlich. [...] Den Autoren ist es gelungen, ein umfassendes Werk zum Thema Risikomanagement vorzulegen, das zugleich wissenschaftliche Tiefe und praxisorientierte Fundierung bietet.

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