Im Frühjahr 1961 saßen im Umfeld des jungen US-Präsidenten John F. Kennedy einige der intelligentesten außenpolitischen Köpfe Amerikas zusammen. Auf dem Tisch lag der Plan für die Invasion in der kubanischen Schweinebucht. Die Grundidee erschien plausibel, viele Beteiligte signalisierten Zustimmung, gravierende Annahmen wurden nicht konsequent genug hinterfragt. Wenige Tage später war die Operation ein Desaster. Der Sozialpsychologe Irving Janis machte den Fall später zu einem der klassischen Beispiele für Groupthink: Hochqualifizierte Menschen können gemeinsam erstaunlich schlechte Entscheidungen treffen – insbesondere dann, wenn Einigkeit wichtiger wird als Widerspruch.
Im Risikomanagement begegnet uns eine deutlich harmlosere Version regelmäßig im Konferenzraum. Zehn Experten sitzen um den Tisch. Die Frage lautet: "Wie kritisch ist das Risiko?" Zehn grüne Karten gehen nach oben. Erleichterung. Das Ergebnis wird dokumentiert. Objektiv gering. Schließlich können sich zehn Fachleute doch nicht irren.
Doch. Können sie.
Denn zehn übereinstimmende Meinungen sind nicht automatisch zehn unabhängige Informationen. Vielleicht haben alle dieselbe Präsentation gesehen. Vielleicht verwenden alle dieselben historischen Daten. Vielleicht hat der ranghöchste Teilnehmer zuerst gesprochen. Vielleicht möchte niemand kurz vor dem Mittagessen erklären, warum das Szenario doch komplizierter ist. Und vielleicht hält eine Person tatsächlich eine rote Karte hoch – bis jemand höflich erklärt, dass man die Diskussion "jetzt nicht unnötig dramatisieren" sollte.
So entsteht Scheingenauigkeit durch Abstimmung. Aus einem sozialen Konsens wird unbemerkt eine Risikobewertung. Dabei wird aus neunmal derselben Annahme nicht plötzlich neunmal mehr Evidenz. Manchmal sind zehn Expertenmeinungen schlicht eine Meinung und neun Echos.
Besonders gefährlich wird das bei seltenen, kritischen Szenarien. Wenn ein Ereignis noch nie eingetreten ist, hilft die Erfahrung "Das ist bisher immer gut gegangen" nur begrenzt. Wenn alle dieselben Modelle, Daten und Denkmuster verwenden, können alle dieselbe blinde Stelle besitzen. Genau deshalb stehen disruptive Risiken, komplexe Abhängigkeiten und Tail-Szenarien selten höflich auf und sagen: "Entschuldigung, ich wäre gern Tagesordnungspunkt sieben."
Gutes Risikomanagement braucht deshalb nicht möglichst schnelle Einigkeit, sondern produktiven Dissens. Ein Pre-Mortem kann fragen: "Wir sind in zwei Jahren gescheitert – was ist passiert?" Ein Red Team darf bewusst angreifen. Bewertungen können zunächst anonym und unabhängig erfolgen, bevor diskutiert wird. Ein "Devil's Advocate" erhält ausdrücklich die Aufgabe, die Mehrheitsmeinung auseinanderzunehmen – Querdenken im ursprünglichen, positiv besetzten Sinn: bewusst gegen dominante Denkmuster argumentieren, Annahmen infrage stellen und unbequeme Alternativen zulassen. Szenarioanalysen untersuchen deshalb nicht nur das wahrscheinlichste Bild, sondern gerade jene Entwicklungen, die selten, unbequem oder sogar existenzbedrohend sind.
Das heißt nicht, dass Konsens wertlos ist. Wenn zehn unabhängige Analysen mit unterschiedlichen Informationen und Methoden zum gleichen Ergebnis gelangen, ist das ausgesprochen interessant. Wenn dagegen neun Personen die Einschätzung der ersten kopieren, haben wir keinen Konsens gemessen. Wir haben soziale Schwerkraft beobachtet.
Vielleicht sollte deshalb nach jeder einstimmigen Risikobewertung eine letzte Frage gestellt werden: "Was müsste wahr sein, damit wir alle gemeinsam falsch liegen?"
Und vielleicht sollten wir der Person mit der roten Karte nicht die Tür zeigen. Sondern ihr zuerst einen Kaffee anbieten.
