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Blick hinter die Kulissen

Risikomanagement bei Hugo Boss

Stefan Hirschmann, Frank Romeike

Durch ein wirksames Risikomanagement im Unternehmen soll sichergestellt werden, dass Risiken frühzeitig identifiziert und diesen entsprechende Chancen gegenübergestellt werden. Durch ein adäquates Verhältnis von Chancen und Risiken werden negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg so gering wie möglich gehalten. Die Wahrung von Chancen hängt allerdings von der mittel- und langfristigen Unternehmensstrategie ab. In der Serie "Blick hinter die Kulissen" stellen wir regelmäßig verschiedene Risikomanagement-Organisationen in Unternehmen verschiedenen Branchen vor. Dieser Beitrag ermöglicht einen Einblick in das Risikomanagement der Hugo Boss AG.

Die Basis eines erfolgreichen Risikomanagements stellen nach Ansicht der Hugo Boss AG konzerneinheitliche Standards dar. Diese werden durch den Vorstand festgelegt und in einem Risikohandbuch mit entsprechenden Risikolimits kommuniziert. Mit einer regelmäßigen Berichterstattung wird sichergestellt, dass Risiken rechtzeitig identifiziert, analysiert und überwacht werden und somit eine umfangreiche Transparenz der Risikosituation in den jeweiligen Unternehmensbereichen geschaffen wird. Darüber hinaus sind alle Mitarbeiter zu risikobewusstem Handeln und zur Vermeidung existenzgefährdender Risiken verpflichtet. Um Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen, diese zu analysieren, zu steuern, zu überwachen und gegebenenfalls mit risikominimierenden Maßnahmen entgegenzuwirken, erfolgt die Koordination des konzernweiten Risikomanagements zentral im Bereich "Risiko- und Versicherungsmanagement" des Konzerns. Dieser stellt sicher, dass Risiken und Chancen regelmäßig und unternehmensweit nach einer einheitlichen Methode erfasst werden. Neben der Definition des Risikomanagementprozesses werden auch Grenzwerte festgelegt, die die Risikotragfähigkeit des Unternehmens beschreiben und eine Einordnung der Risiken in Kategorien von "gering" bis "signifikant" ermöglichen. Vorstand und Aufsichtsrat werden regelmäßig über die Risikolage, die Entwicklung der wichtigsten Risiken sowie neu hinzugekommene Risiken informiert.

Der Umgang mit diesen Risiken erfolgt auf vier Arten: Vermeidung, Verringerung, Übernahme und Übertragung von Risiken. Bestandteil des Risikomangements ist dementsprechend die Übertragung von Risiken auf Versicherer. Finanzielle Folgen versicherbarer Risiken werden damit weitestgehend neutralisiert. Die Risikoquantifizierung und der adäquate Umgang mit Risiken findet dezentral in den jeweiligen Unternehmensbereichen statt, in denen die Risiken anfallen. Je Bereich sind Risikoverantwortliche (Risk Owner) definiert. Die Risiken werden abhängig vom Ausmaß, mindestens jedoch einmal im Jahr, auf ihre Aktualität überprüft, ggf. überarbeitet sowie um neue Risikoaspekte erweitert. Die Risikoquantifizierung erfolgt üblicherweise in zwei Schritten: So werden zunächst Eintrittswahrscheinlichkeiten abgeschätzt und anschließend die potenziellen Auswirkungen der Risiken auf das Unternehmensergebnis quantifiziert. Um ein umfangreiches Bild der Risiken zu erhalten, werden unterschiedliche Risikoszenarien für den besten, mittleren und schlechtesten Fall betrachtet. Damit wird dem potenziell starken Einfluss von Extremszenarien mit zwar geringer Eintrittswahrscheinlichkeit, aber großer Auswirkung Rechnung getragen. Zusätzlich zu der auf die 12-monatige Planperiode abgestellten Risikoquantifizierung wird auch eine mittelfristige Risikotendenz ermittelt.

Durch die kontinuierliche Überwachung von Frühwarnindikatoren können Unregelmäßigkeiten rechtzeitig erkannt werden. Meldeketten und das Einleiten geeigneter, im Vorfeld definierter Gegenmaßnahmen gewährleisten eine rasche Reaktion im Eintrittsfall eines Risikos. Der Hugo Boss Konzern soll dadurch in die Lage versetzt werden, Risiken frühzeitig zu erkennen sowie darauf kurzfristig und angemessen zu reagieren. Die Funktionsfähigkeit des Risikomanagements wird außerdem regelmäßig von der Internen Revision kontrolliert. Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung wird durch den Wirtschaftsprüfer überprüft, dass der Vorstand die nach § 91 Abs. 2 AktG geforderten Maßnahmen in geeigneter Weise getroffen hat.

Länderrisiken

Als international agierender Modekonzern ist Hugo Boss auch einem Länderrisiko ausgesetzt. Um dieses so gering wie möglich zu halten, werden die Produkte überwiegend nur in Ländern mit stabilem ökonomischem sowie politischem Umfeld vertrieben. Wie für alle Unternehmen besteht eine mögliche Gefahr für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens in Form von terroristischen Handlungen und Umweltkatastrophen. Eine praktische Relevanz von Umweltkatastrophen ist beispielsweise im Hinblick auf Erdbebenrisiken am Produktionsstandort in der Türkei gegeben. Ein mögliches Schadenpotenzial und Verlagerungsmöglichkeiten wurden identifiziert und die Risiken eines finanziellen Schadens weitestgehend über Versicherungen abgedeckt.

Markenschutz und strategische Ziele

Der Schutz und Erhalt des Markenimages hat bei Hugo Boss eine hohe Priorität. Dies erfolgt durch strategische Maßnahmen wie eine klar differenzierte Markenpositionierung, die durch gezielte Markenkommunikation mit Marketing-, Event- und Sponsoringmaßnahmen unterstützt wird. Insbesondere der rechtliche Schutz der Marke und die Verfolgung von Produktpiraterie sind wichtiger Bestandteil zur Sicherung des Markenimages. Diesem Risiko begegnet das Unternehmen mit einem weltweit einheitlichen Markenauftritt sowie der laufenden Beobachtung und Analyse der Märkte. Daneben spielt die Produktqualität für den Markenauftritt eine entscheidende Rolle. Die Produkte unterliegen auf allen Fertigungsstufen einer konzerneinheitlichen Qualitätskontrolle. Produktionsstandorte werden regelmäßig von Reisetechnikern aufgesucht und auf die strikte Einhaltung von Design- und Produktionsvorgaben hin überprüft. Der weltweite Versand wird zentral koordiniert, wodurch sichergestellt ist, dass die hohen Qualitätsstandards eingehalten werden und Warenlieferungen einwandfrei und termingerecht an den Kunden erfolgen.

Eines der zentralen strategischen Ziele von Hugo Boss ist die Fortführung des Ausbaus des konzerneigenen Einzelhandels. Mit Retailaktivitäten sind Investitions- und Kostenrisiken aufgrund von Investitionen in den Geschäftsaufbau, langfristigen Mietverträgen und einer zwangsläufigen Erhöhung der Fixkosten verbunden. Um das Risiko von Fehlinvestitionen und unprofitablen konzerneigenen Einzelhandelsgeschäften so gering wie möglich zu halten, werden Entscheidungen für Neueröffnungen sowie Schließungen in Absprache mit den zuständigen Regionaldirektoren getroffen. Die Tochtergesellschaften sind verpflichtet, monatlich die Performance ihrer Retailaktivitäten zu berichten. Dadurch wird gewährleistet, dass frühzeitig eine negative Entwicklung einzelner Stores erkannt werden kann, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen, wie etwaige Umstrukturierungen, ergreifen zu können. Ebenso gehen der Eröffnung neuer Standorte stets umfassende Standortprüfungen voraus sowie eine intensive Umsatz- und Entwicklungsplanung zur Risikominimierung. Gemindert wird das Investitionsrisiko zusätzlich durch ein weltweit einheitliches Store-Konzept der Verkaufspunkte, so dass im Falle einer Geschäftsaufgabe die Einrichtung teilweise andernorts weiter genutzt werden kann.

Finanzielle Risiken

Im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ist Hugo Boss als weltweit agierender Konzern Zinsänderungs-, Liquiditäts- und Währungsrisiken sowie Kontrahentenrisiken ausgesetzt, die einen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben können. Die aus dem operativen Geschäft sowie den daraus resultierenden Finanzierungserfordernissen entstehenden Risiken werden durch den gezielten Einsatz derivativer Finanzinstrumente begrenzt. Handlungsrahmen, Verantwortlichkeiten, Abläufe und Kontrollmechanismen für den Einsatz von Finanzinstrumenten sind in einer vom Vorstand verabschiedeten Treasury-Richtlinie verbindlich geregelt. Die Richtlinie regelt die Bankenpolitik inklusive Bankvollmachtregelungen und die Abwicklung des Zahlungsverkehrs, das weltweite Liquiditätsmanagement, das Management von Währungs- und Zinsrisiken sowie Finanzierungsgrundsätze. Absicherungsgeschäfte werden grundsätzlich zentral abgeschlossen. Der Vorstand ist über die bestehenden Sicherungsgeschäfte und wesentlichen Risiken stets umfassend informiert. Um das Risiko für derivative Finanzinstrumente gering zu halten, werden diese erstens nur mit Banken abgeschlossen, die mindestens über ein 'BBB' oder vergleichbares Langfrist-Rating verfügen, und zweitens zur Reduzierung des Ausfallrisikos auf mehrere Banken verteilt. Eine Bonitätsprüfung der Kontrahenten findet in regelmäßigen Abständen statt. Die Einhaltung der zentralen Vorgaben wird regelmäßig durch die Interne Revision überprüft.

Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken

Das Management des Liquiditätsrisikos zählt zu den zentralen Aufgaben der Treasury-Abteilung. Das Liquiditätsrisiko besteht darin, dass aufgrund unzureichender Verfügbarkeit von Zahlungsmitteln bestehenden oder zukünftigen Zahlungsverpflichtungen nicht nachgekommen werden kann. Um jederzeit die Zahlungsfähigkeit und die finanzielle Flexibilität des Konzerns sicherzustellen, wird auf Basis einer dreijährigen Finanzplanung sowie einer monatlich rollierenden währungsdifferenzierten Liquiditätsplanung auf Jahresbasis der Finanzbedarf ermittelt und durch Kreditlinien sowie liquide Mittel abgesichert.

Zinsänderungsrisiko

Zinsänderungsrisiken bestehen im Wesentlichen bei variabel verzinslichen Finanzierungen. Wesentliche Zinssatzsteigerungen können daher Rentabilität, Liquidität und die Finanzlage des Konzerns beeinträchtigen. Die Finanzverbindlichkeiten unterliegen zum überwiegenden Teil einer kurzfristigen Zinsbindung und sind daher einem Zinsänderungsrisiko verstärkt ausgesetzt. Um die Auswirkungen von künftigen Zinsvolatilitäten auf die Finanzierungskosten der Kredite zu minimieren, werden fallweise derivative Finanzinstrumente in Form von Zinsswaps und Zinsbegrenzungsvereinbarungen eingesetzt.

Währungsrisiko

Aus der globalen Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten des Konzerns folgt, dass mit dem operativen Geschäft sowie den Finanztransaktionen Risiken aus Wechselkursschwankungen verbunden sind. Währungsrisiken entstehen primär dann, wenn die Umsatzerlöse in einer anderen Währung als die zugehörigen Kosten anfallen bzw. die Kosten nicht den Umsatzerlösen entsprechen (Transaktionsrisiko). In den wichtigsten Kernmärkten ist der Konzern mit lokalen Tochtergesellschaften vertreten. Diese vertreiben Produkte innerhalb eines bestimmten Gebiets an lokale Kunden. Für die daraus entstehenden Aufträge ordern die Tochterunternehmen ausschließlich im Konzern. Um das Wechselkursrisiko zentral zu steuern, werden in der Regel die konzerninternen Aufträge in lokaler Währung abgerechnet. Das Wechselkursrisiko ergibt sich daher aus den Zahlungsströmen in lokaler Währung der Tochterunternehmen und dem Euro als funktionale Währung der Hugo Boss AG sowie dem Schweizer Franken als funktionale Währung der Hugo Boss Ticino S.A., Schweiz. Die Währungsrisiken aus dem operativen Geschäft entstehen dabei hauptsächlich aus der Geschäftstätigkeit in Großbritannien, USA, Kanada, Australien, Japan und der Schweiz sowie durch die eigene Produktion in der Türkei. Das Fremdwährungsrisiko im US-Dollar ist im Vergleich zu den vergangenen Jahren deutlich gestiegen, da die Zahlungszuflüsse in US-Dollar durch Zahlungsabflüsse für in US-Dollar eingekaufte Waren aus Asien nicht mehr neutralisiert werden. Des Weiteren bestehen Wechselkursrisiken durch die Umrechnung des bei ausländischen Konzerngesellschaften außerhalb der Euro-Zone gebundenen Netto-Vermögens und deren Erträge und Aufwendungen (Translationsrisiko), gegen die sich der Konzern nicht absichert.

Das Währungsmanagement für Transaktionsrisiken wird für alle Konzerngesellschaften zentral vorgenommen. Das primäre Ziel ist zunächst die Reduktion des gesamten Währungsexposures durch natürliche Hedges. Derartige Hedges bestehen darin, dass sich die Fremdwährungsexposures aus dem operativen Geschäft über den Konzern hinweg partiell ausgleichen und damit in Höhe der ausgeglichenen Position keine Absicherungsmaßnahmen nötig sind. Um eine weitere natürliche Absicherung gegen das verbleibende Transaktionsrisiko zu erzielen, ist das Risikomanagement grundsätzlich bestrebt, die Auszahlungen vorzugsweise in den Währungen zu erhöhen, in denen Netto-Einzahlungsüberschüsse bestehen. Das verbleibende Exposure wird mit Devisentermin- und Swapgeschäften sowie Plain-Vanilla-Devisenoptionen abgesichert. Die Laufzeit der abgeschlossenen Derivate beträgt bei Abschluss in der Regel bis zu zwölf Monate und kann in einzelnen Fällen auch darüber liegen. Die eingesetzten derivativen Finanzinstrumente dienen ausschließlich dazu, Grundgeschäfte abzusichern, deren Handel im OTC-Markt erfolgt. Um das bestmögliche Geschäft einzugehen, werden Quotierungen von mehreren Banken eingeholt und die Transaktion mit der am besten quotierenden Bank abgeschlossen. Durch konzerneinheitliche Richtlinien ist eine strikte Funktionstrennung von Handel, Abwicklung und Kontrolle sichergestellt. Ebenso bilden diese die Grundlage für die Vorgabe der Absicherung. Der Nettobedarf bzw. -überschuss der entsprechenden Währungen wird durchschnittlich zu 50 % abgesichert, um an positiven Kursentwicklungen zu partizipieren. Zielsetzung der Währungsabsicherung ist dabei die Erreichung jährlich festgeschriebener Budgetkurse.

Kreditrisiken

Das Kreditrisiko gegenüber Finanzinstituten entsteht vor allem durch die Anlage liquider Mittel im Rahmen des Liquiditätsmanagements sowie durch den Handel mit derivativen Finanzinstrumenten. Der Konzern ist bei Finanzinstrumenten einem (Banken-)Ausfallrisiko ausgesetzt, das aus der möglichen Nichterfüllung einer Vertragspartei resultiert und daher maximal in Höhe des positiven beizulegenden Zeitwerts des betreffenden Finanzinstruments besteht. Zur Minimierung der Ausfallrisiken werden Finanzinstrumente im Finanzierungsbereich grundsätzlich nur mit Kontrahenten sehr guter Bonität unter Einhaltung vorgegebener Risikolimite abgeschlossen. Dabei werden zur weiteren Risikominimierung Geschäfte nur im Rahmen bestimmter Kontrahentenlimite getätigt. Im operativen Bereich werden die Außenstände und Ausfallrisiken der Kunden aus dem Liefer- und Leistungsgeschäft fortlaufend überwacht. Das Kreditrisiko gegenüber Kunden entsteht dabei durch die Einräumung von Zahlungszielen. Im Rahmen des Exportgeschäfts werden bei Kunden, die über keine ausreichende Bonität verfügen, Kreditsicherheiten angefordert. Dies können beispielsweise erstklassige Bankgarantien, Kreditversicherungen oder Akkreditive sein.

Operative Risiken

Die enge Zusammenarbeit mit Partnern kann Beschaffungs-, Produktions- und Logistikrisiken mit sich bringen. Um die zuverlässige Verfügbarkeit von Produktionsmaterialien und -kapazitäten in geeigneter Qualität und zu marktgerechten Preisen sicherzustellen, werden Bestellungen bei Lieferanten, Kapazitätsauslastung der Produzenten sowie deren Belieferung mit Rohware zentral koordiniert. Dem potenziellen Risiko einer zu hohen Konzentration auf einzelne Lieferanten und Beschaffungsmärkte wird durch einen angemessenen Eigenproduktionsanteil entgegengewirkt. Darüber hinaus müssen Lieferanten über die hohen Anforderungen an Qualität und Lieferfähigkeit hinaus auch die geforderten Sozialstandards einhalten. Um dem Risiko entgegenzutreten, Teile der Roh- oder Fertigwaren und damit Umsätze durch Lieferunfähigkeit zu verlieren, werden umfangreiche technische und organisatorische Maßnahmen zum Brandschutz und zur Sicherheit umgesetzt sowie deren Einhaltung kontinuierlich überprüft. Zudem hat ist das unmittelbare finanzielle Risiko eines Warenverlustes in Lagern sowie des Ausfalls eigener Produktionsstätten über Versicherungen abgedeckt worden.

Forderungsausfallrisiko

Das Risiko von Forderungsausfällen ist im Vergleich zum Vorjahr aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und einer gleichzeitig verringerten Möglichkeit des Risikotransfers auf Versicherer gestiegen. Das bereits in der Vergangenheit erfolgreich implementierte, konzernweite Debitorenmanagement, das nach einheitlichen Regelungen funktioniert, wurde durch zentral koordinierte Maßnahmen nochmals intensiviert. Diese konzentrieren sich auf die Bonitätsprüfung und Vergabe und Einhaltung von Kundenkreditlimits, die Überwachung der Altersstruktur der Forderungen und die Handhabung zweifelhafter Forderungen. In Einzelfällen führte dies auch zum Verzicht auf Geschäfte mit Kunden, welche als nicht kreditwürdig eingestuft wurden. Die Interne Revision überprüft regelmäßig die Einhaltung dieser Konzernrichtlinien. Eine Konzentration von Ausfallrisiken durch wesentliche Außenstände bei einzelnen Kunden lag zum Bilanzstichtag nicht vor. Weiterhin erfolgt die konzernweite Absicherung von Forderungen durch eine Kreditversicherung. Bei versicherten Forderungen ist das Ausfallrisiko auf den Selbstbehalt begrenzt. In Anbetracht der aktuellen gesamtwirtschaftlichen Situation muss mit einem weiterhin erhöhten Risiko von Forderungsausfällen bei rückläufigem Versicherungsschutz gerechnet werden.

Vertriebsrisiken

Zur Vermeidung von Vertriebsrisiken wird auf eine ausgewogene Kundenstruktur geachtet. Durch die Expansion der eigenen Einzelhandelsaktivitäten wird die Abhängigkeit vom Handel reduziert. Kennzahlen wie Auftragsbestände, Umsatzerlöse und Auslieferungsquoten werden kontinuierlich und zeitnah im Vertriebscontrolling überwacht.

Unternehmensorganisatorische Risiken und Rechtsrisiken

Ein reibungsloser Geschäftsablauf wird durch eine konzernweit einheitliche IT-Infrastruktur ermöglicht. Um Risiken aus der Kommunikations- und Informationstechnologie wie Systemunterbrechungen, Datenverluste und unberechtigte Zugriffe zu verringern, werden verschiedene Maßnahmen in Form von mehrstufigen Sicherheits- und Virenkonzepten, Vergabe von Zugriffsrechten, Zugangskontroll-systemen und unabhängiger Energieversorgung umgesetzt. Im Rahmen der weltweiten Geschäftsaktivitäten können mögliche rechtliche Risiken entstehen. Alle wesentlichen Rechtsgeschäfte des Konzerns werden deshalb von der zentralen Rechtsabteilung geprüft und genehmigt, um Rechtsstreitigkeiten weitestgehend zu vermeiden. Die zentrale Rechtsabteilung arbeitet dabei eng mit lokalen Anwälten sowie den Tochtergesellschaften zusammen. Haftungsrisiken werden durch weltweit wirksame Versicherungen reduziert.

Risikomanagementsystem (RMS)

Das Interne Kontrollsystem (IKS) ist für den Konzern ein integraler Bestandteil des Risikomanagementsystems. Das Risikomanagementsystem (RMS) muss sicherstellen, dass das Unternehmen die gesetzten Ziele mit hinreichender Wahrscheinlichkeit erreicht und die Risiken, die die Zielerreichung beeinträchtigen könnten, innerhalb akzeptierter Grenzen liegen. Die Komponenten des RMS wie internes Umfeld, Zielsetzung, Risikoidentifizierung, -beurteilung und -maßnahmen, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachung müssen danach sowohl auf der strategischen als auch der operativen Ebene beurteilt werden. Des Weiteren müssen diese durch ein entsprechendes Reporting gestützt sein und auf der Einhaltung gesetzlicher und interner Regelungen basieren. Darüber hinaus sind alle Gesellschaften und Geschäftsbereiche verpflichtet, die Risiken ihres Verantwortungsbereichs zu identifizieren, die noch nicht oder nicht ausreichend in den bestehenden Planungen berücksichtigt worden sind. Diese Risiken sind hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen zu quantifizieren. Gegenmaßnahmen für den Eintrittsfall sind zu definieren. Über diese Aktivitäten müssen alle betroffenen Bereiche und Gesellschaften regelmäßig an die Abteilung Risiko- und Versicherungsmanagement berichten, die die Daten sammelt und für Vorstand und Aufsichtsrat aufbereitet.

 
[Text basiert auf "Hugo Boss Geschäftsbericht 2009", Bildquelle: iStockPhoto]



Kommentare zu diesem Beitrag

Oekoek68 /29.04.2010 12:47
Wenn ich mir die gekauften Hugo-Boss-Sachen der letzten 12 Monate anschaue, dann muss zumindest in der Qualitätssicherung deren Risikomanagement gar nicht funktionieren. Anzüge mit lockeren Knöpfen schon beim Kauf, der Rest ist binnen kurzer Zeitabgefallen. Jeasn mit einem Loch an der Nahtstelle (die Naht ist einfach unterbrochen, war wohl der Garn alle). Pullover bei dem sich nach kurzer Zeit der Ärmel löste weil die Naht aufging.

Kurzum: ALLES mit heißer Nadel genäht :-)

Wollte das ja schon lange mal bei Hugo Boss loswerden mit entsprechender Bilddokumentation etc. Mir fehlt da nur so der rechte Ansprechpartner...
Sven /29.04.2010 09:46
Möglicherweise ein Ergebnis nach der sinnloesen Jagd nach Rendite ohne Sinn und Verstand ;-( da vergisst man dann schon mal Qualität und den einen oder anderen Knopf ;-(((

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