IDW S 16

IDW S 16: Anforderungen an die Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung gemäß § 1 StaRUG 

Der am 11. November 2025 vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) veröffentlichte neue IDW S 16 konkretisiert die Anforderungen an die Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung und des Krisenmanagements gemäß § 1 StaRUG (Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz):

Die Vorschriften des am 01. Januar 2021 in Kraft getretenen StaRUG bilden insgesamt die gesetzliche Pflicht zur Einführung einer integrierten Unternehmensplanung und eines Systems zur Krisenfrüherkennung ab. Obwohl diese Pflicht aktuell bereits seit mehr als vier Jahren gilt, wird vielen Geschäftsleitern erst jetzt durch den neuen IDW S 16 klar, welches Haftungsrisiko sie in der Krise eingehen.

Der IDW S 16 bietet jetzt erstmals einen Leitfaden für die unternehmerische Praxis, u.a.

• zur Errichtung einer integrierten Unternehmensplanung,
• zur praxisnahen Konkretisierung der Anforderungen des § 1 StaRUG an die Krisenfrüherkennung,
• zur Implementierung eines effektiven Krisenfrüherkennungssystems als Grundlage für das folgende Krisenmanagement durch die Geschäftsleiter.

In der zeitlichen Abfolge ist zu konstatieren, dass § 1 StaRUG im Vergleich zum etablierten Risikofrüherkennungssystem nach § 91 Abs. 2 AktG (seit dem Jahr 1998) die Pflicht zur Krisenfrüherkennung erweitert und konkreter definiert hat, insbesondere hinsichtlich des Anwendungsbereichs und der klaren Verpflichtung zum Krisenmanagement in frühen Krisenstadien. Die Identifikation und die Bewertung von Risiken sind dabei ein zentrales Element bei der Erkennung bestandsgefährdender Entwicklungen.

Das StaRUG ist als präventiver Restrukturierungsrahmen anzusehen und stellt dem Schuldner einen umfangreichen Instrumentenkasten für die Unternehmenssanierung zur Verfügung, mit dem eine schnelle und gezielte Restrukturierung der finanziellen Verbindlichkeiten möglich wird.

Eine wichtige Zugangsvoraussetzung zu einer StaRUG-Sanierung ist, dass die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens noch nicht eingetreten sein darf; wie auch beim Schutzschirmverfahren darf maximal eine drohende Zahlungsunfähigkeit vorliegen.
Wer die Möglichkeiten und Instrumente des StaRUG nutzen will, sollte also frühzeitig über eine vorinsolvenzliche Unternehmenssanierung nachdenken und bei vorliegenden Krisenanzeichen das aktuell vorliegende Krisenstadium bestimmen.

Ein Restrukturierungsverfahren mit den Instrumenten des StaRUG hat mehrere Vorteile:

• Nicht-öffentliches Verfahren;
• Verfügungshoheit bleibt erhalten;
• Begrenzung auf bestimmte Gläubigergruppen möglich;
• 75 Prozent-Mehrheit reicht aus;
• Hohe Rechtssicherheit.

Allerdings ist eine Sanierung mit Hilfe des StaRUG nicht für alle Sanierungsfälle geeignet. Unternehmen, die bei eingetretener Erfolgs- und Liquiditätskrise hauptsächlich operative oder strategische Herausforderungen zu bewältigen haben, sind mit einem Regelinsolvenzverfahren, einer Eigenverwaltung oder einem Schutzschirmverfahren oft besser beraten.

Das StaRUG ist in erster Linie für Fälle gedacht, in denen das Unternehmen im einem mittleren Krisenstadium finanzielle Probleme lösen muss. So lassen sich mit dem StaRUG – im Gegensatz zu einer Sanierung in Regelinsolvenz, Eigenverwaltung oder Schutzschirm – keine ungünstigen Verträge gegen den Willen der Vertragspartner kurzfristig beenden und insbesondere dürfen Unternehmen dabei nicht in die Rechte von Arbeitnehmern eingreifen.

Im Zuge der Sanierung mit den Instrumenten des StaRUG entwickelt die Geschäftsleitung zusammen mit dem Chief Restructuring Officer (CRO), den insolvenzrechtlichen Beratern des Unternehmens sowie ggf. gerichtlich bestellten Restrukturierungsbeauftragten – einen detaillierten Restrukturierungsplan. Er ist das Herzstück jeder StaRUG-Restrukturierung. Darin führen sie die Sanierungsmaßnahmen auf, die für die erfolgreiche Restrukturierung notwendig sind. Der Plan ist in einen darstellenden und in einen gestaltenden Teil unterteilt und muss unter anderem Auskunft darüber geben, wo die Herausforderungen für das Unternehmen liegen und welche Gläubiger in die Sanierung einbezogen werden sollen und in welcher Form.

Um zu untermauern, dass die Gläubiger mit den Sanierungsmaßnahmen bessergestellt werden als mit einem vergleichbaren Alternativszenario, muss der Plan zwingend eine Vergleichsrechnung enthalten. So stellt das Unternehmen Transparenz her, gewinnt Vertrauen und kann die Gläubiger von den Sanierungsmaßnahmen besser überzeugen. Dabei sind das Vergleichsszenario wie auch der Restrukturierungsplan insgesamt immer vom jeweiligen Einzelfall abhängig. Haben die Gläubiger dem Restrukturierungsplan zugestimmt, geht es direkt an dessen Umsetzung. Sind die Maßnahmen vollzogen, ist das StaRUG-Verfahren erfolgreich beendet.

Die hohe Bedeutung der Krisenfrüherkennung

Aber die beste Krise ist die, die niemals eintritt. Daher ist die Krisenfrüherkennung mit einem Frühwarnsystem von enormer Bedeutung.

Nach IDW S 16 umfasst die Krisenfrüherkennung die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur frühzeitigen Identifizierung bestandsgefährdender Risiken. Dazu gehört im Rahmen einer fortlaufenden Unternehmensplanung die weitere Überwachung der Einhaltung sowie der Wirksamkeit der o.g. Regelungen und Maßnahmen. Damit die Überwachung von fortbestandsgefährdenden Entwicklungen fortlaufend erfolgen kann, sind im Unternehmen geeignete organisatorische Vorkehrungen zu treffen. Der Prozess der Krisenfrüherkennung ist dabei als Teil des Planungsprozesses zu verstehen. Zudem umfasst die Krisenfrüherkennung auch die Unternehmensplanung selbst. Jedoch hat der Gesetzgeber lt. IDW diesbezügliche Regeln für die konkrete Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung nicht vorgegeben. Daher erscheint es lt. IDW zweckmäßig, auf grundlegende Elemente allgemeiner Risikomanagementsysteme zurückzugreifen – so wie auch beim Risikofrüherkennungssystem i.S. des § 91 Abs. 2 AktG.

Es kann lt. IDW sinnvoll sein, die Krisenfrüherkennung in den Funktionsbereich einzubinden, in dem auch der Planungserstellungs- und -überwachungsprozess organisatorisch angesiedelt ist. Dabei haben die organisatorischen Vorkehrungen im Unternehmen dafür zu sorgen, dass ein stetiger Informationsaustausch und Soll-Ist-Abgleich stattfindet.

In der Gesetzesbegründung zum StaRUG wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die konkrete Ausformung und Reichweite der Pflicht zur Krisenfrüherkennung von der Größe, Branche, Struktur und auch von der Rechtsform des jeweiligen Unternehmens abhängig ist. Umfang und Komplexität des einzurichtenden Systems sowie die Anzahl der identifizierten Risiken können daher lt. IDW mit der Unternehmensgröße variieren.

Für das Erfordernis zur Einrichtung einer geeigneten Krisenfrüherkennung ergeben sich für kleinere, weniger komplexe Unternehmen allerdings keine Ausnahmen.  Die gesetzlichen Vertreter von kleineren, weniger komplexen Unternehmen sind damit gleichfalls verpflichtet, die für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens relevanten Entwicklungen laufend zu überwachen, um fortbestandsgefährdende Entwicklungen erkennen.

Die Pflicht zur Krisenfrüherkennung ergibt sich naturgemäß aus der Erkenntnis, dass nur bei frühzeitiger Identifikation von Risiken angemessen reagiert und Schaden vom Unternehmen abgewendet werden kann. Auch die Rechtsprechung – etwa das OLG Frankfurt a. M. (Beschluss vom 16.01.2025, Az. 7 W 20/24) – sieht die im § 1 StaRUG festgeschriebene Pflicht zur Krisenfrüherkennung als elementare berufliche Pflicht ("Kardinalpflicht") an.

Pflicht zur Krisen- und Risikofrüherkennung ist Kardinalpflicht

Als Kardinalpflichten sind lt. Rechtsprechung elementare berufliche Pflichten anzusehen, deren Kenntnis bei jeder Führungskraft vorausgesetzt werden kann. Zu nennen sind insbesondere die Pflicht zur Krisen- und Risikofrüherkennung, die konsequente Überwachung und Steuerung des Unternehmens, die Einleitung von Gegenmaßnahmen im jeweiligen Krisenstadium und die rechtzeitige Insolvenzantragstellung bei Zahlungsunfähigkeit. Werden diese Pflichten verletzt, drohen nicht nur zivil- und strafrechtliche Konsequenzen, sondern auch der Verlust des Versicherungsschutzes (D&O) aufgrund wissentlicher Pflichtverletzung.

Ein Unternehmen befindet sich allgemein dann in einer wirtschaftlichen Krise, wenn es von dritter Seite keinen Kredit mehr zu marktüblichen Bedingungen erhält.

Für die Frage nach dem Beginn der wirtschaftlichen Krise ist darauf abzustellen, ob der Gesellschafter der Gesellschaft einen Vermögensgegenstand zu einem Zeitpunkt überlassen habe, als dies ein vernünftig handelnder Dritter, der sich an den üblichen Bonitätskriterien des betreffenden Marktes orientierte, nicht mehr getan hätte.

Im Folgenden werden als Hilfestellung zur näheren Differenzierung die sechs Krisenstadien des Unternehmens sowie die jeweiligen Krisensymptome und -maßnahmen konkret benannt, um den Geschäftsleitern – parallel zur notwendigen Erstellung einer integrierten Unternehmensplanung – eine Orientierung hinsichtlich des vorliegenden Status Quo zu geben.

Zu den häufigsten und aussagekräftigsten Krisenanzeichen in einem Unternehmen gehören allgemein:

• Umsatzrückgänge im laufenden Geschäftsjahr
• wiederholter Bestandsaufbau bei niedrigen Erträgen (negativer zahlungsorientierter Cash Flow)
• durch wiederholte Verluste aufgezehrtes Eigenkapital
• notwendige Preisanpassungen über den marktüblichen Umfang hinaus
• lange Zeit ausstehende und/oder nicht mehr einbringliche Forderungen gegenüber Kunden

Krisenstadien

Je früher eine notwendige Restrukturierung beginnt, desto größer sind die Chancen für einen erfolgreichen Abschluss. Treten Krisenanzeichen auf, muss sich die Geschäftsleitung so schnell wie möglich ein umfassendes Bild vom wirtschaftlichen und operativen Status Quo machen. Dies gilt unabhängig davon, in welcher Stufe einer Krise sich ein Unternehmen befindet. Selbst wenn sich herausstellt, dass bereits das vierte Krisenstadium der Erfolgskrise erreicht ist, das Eigenkapital annähernd aufgezehrt ist und die Liquidität schwindet, gibt es weiterhin vielfältige Möglichkeiten der Restrukturierung und Sanierung, um die Fortführung des Geschäftsbetriebs zu sichern. Nachfolgend werden beispielhaft (branchenübergreifend) die sechs relevanten Krisenstadien aufgezeigt.

Stakeholder-Krise: Mangelndes Vertrauen im Gesellschafterkreis, in der Unternehmensführung, bei Aufsichtsgremien und Mitarbeitenden.

• Anzeichen
  • Nachlässiges Führungsverhalten
  • Konflikte auf Ebene der Stakeholder
  • Kein erkennbares Unternehmensleitbild
  • Geringe Motivation bei Mitarbeitenden, schwindende Unternehmenskultur
  • Ignorierung der Auswertungen des Controllings
• Gegenmaßnahmen
  • Erarbeitung eines Konzepts zur transparenten Kooperation zwischen den Stakeholdern
  • Anpassung des Unternehmensleitbildes unter Beachtung der Marktanforderungen
  • Schaffung von Anreizsystemen für Mitarbeitende

Strategiekrise: Wegfall der betrieblichen Erfolgsfaktoren ohne Ersatz durch innovative Erfolgspotentiale.

• Anzeichen
  • Viele ältere Produkte/Dienstleistungen im Reifestadium
  • Wenige neue Produkte/Dienstleistungen in der Entwicklungsphase
  • Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit mit schrumpfenden Marktanteilen
  • Stagnierung der Nachfrage
  • Fehlende Investitionen
• Gegenmaßnahmen
  • Analyse der Zukunftsfähigkeit der bestehenden Absatzfelder
  • Fokussierung auf das Kerngeschäft
  • Aufnahme neuer Geschäftsfelder
  • Anpassung des Produkt-/Dienstleistungssortiments
  • Neudefinition der strategischen Ziele mit Benennung konkreter Maßnahmen
  • Prüfung von Synergieeffekten mit Mitbewerbern

Produkt- und Absatzkrise: Stark rückläufige Nachfrage nach den Hauptumsatzträgern.

• Anzeichen
  • Unzureichendes Marketingkonzept
  • Qualitätsmängel in der Leistungserbringung sowie im Service
  • Preispolitik ohne Kalkulation
  • Aufbau von Lager- und Vorratsbestand
  • Wegfall von Stammkunden bei unzureichender Neukundenakquise
• Gegenmaßnahmen
  • Anpassung des Marketing- und Vertriebskonzeptes
  • Planung von Verkaufs- und Rabattaktionen
  • Eliminierung der Mängel in Leistungserbringung und Service
  • Verbesserung der bestehenden Produkte/Dienstleistungen und Neuausrichtung am Kundenbedarf

Erfolgskrise: Wiederholte Verluste mit drohender Aufzehrung der Eigenkapitals.

• Anzeichen
  • mangelnde Umsatzrendite bzw. Verluste
  • Anstieg von Material- und/oder Personalkosten
  • Eigenkapitalverzehr
  • Kapitalnot bei geringem Kontokorrent-Spielraum
• Gegenmaßnahmen
  • Einkaufskooperationen
  • Reduzierung nicht zwingend notwendiger Betriebskosten
  • Vermeidung betrieblicher Doppelprozesse
  • Neukalkulation der Produkt-Dienstleistungspreise
  • Optimierung der Produktions-/Dienstleistungsverfahren
  • Make-or-buy-Analyse

Liquiditätskrise: Mangelnde Liquidität in Euro und in Prozent als Folge der bisherigen Krisenstadien.

• Anzeichen
  • Überschreitung der Zahlungsziele der Gläubiger
  • Wiederholt unpünktliche Lohnzahlungen 
  • Zunahme der Mahnungen
  • Rückgaben von Lastschriften
  • Überziehungen der Kontokorrent-Linien
• Gegenmaßnahmen
  • Bareinlagen der Gesellschafter
  • Akquise von Beteiligungskapital
  • Veräußerung von nicht betriebsnotwendigem Vermögen
  • Verkürzung eigener Zahlungsziele
  • Stundungen seitens der Hauptlieferanten
  • Stundungen von Tilgungsleistungen
  • Ausweitung bestehender Kontokorrent-Linien
  • Umschuldung durch Bankdarlehen
  • Rückforderung eigener Darlehen an Gesellschafter
  • Beitreibung offener Altforderungen
  • Factoring
  • Sale-and-Lease-back

Insolvenzreife: Eingetretene Überschuldung (mit negativer Fortführungsprognose über 12 Monate) bzw. eingetretene Zahlungsunfähigkeit (Unterschreitung des Liquiditätsgrenzwertes von 90 Prozent über drei Wochen). 

• eine einmal eingetretene Zahlungsunfähigkeit wird regelmäßig erst beseitigt, wenn die geschuldeten Zahlungen an die Gesamtheit der Gläubiger im Allgemeinen wieder aufgenommen werden und wenn die "Altverbindlichkeiten“ durch die Besserung überwiegend getilgt werden

Ob ein Unternehmen eine Krise überwinden kann, hängt in der Praxis nicht nur davon ab, ob eine obligatorische realistische positive Fortführungsprognose erstellt werden kann und die Gegenmaßnahmen zur Beseitigung der Krise wie geplant umgesetzt werden können. Hinzu kommen auch weitere Aspekte, die bei der Erstellung der Fortführungsprognose für das Unternehmen beachtet werden müssen. Die wichtigsten sind dabei:

• Die Bereitschaft der Gesellschafter, selbst weitere (wirtschaftliche) Risiken einzugehen: Neben der Bereitstellung weiterer Sicherheiten oder zusätzlicher Einlagen können die Gesellschafter auch ihr Entnahmeverhalten aus dem Unternehmen ändern, zu persönlichen Einschränkungen und gegebenenfalls Veränderungen in der Gesellschafterstruktur bereit sein.
• Beziehungen zu den finanzierenden Banken: Eine freiwillige Informationsbereitstellung – etwa durch Weitergabe betriebswirtschaftlicher Auswertungen und Offene-Posten-Listen – sowie eine regelmäßige Kontaktpflege durch das Unternehmen können dazu beitragen, dass die finanzierenden Banken auch in einer (drohenden) Krise die zugesagten Kreditlinien zumindest aufrechterhalten.
• Realistische Bewertung der wirtschaftlichen Situation durch die Führungskräfte: Neben einem ungeschönten Blick auf den (möglichen) Ernst der Lage ist zum Beispiel die Bereitschaft zu einer Veränderung von Führungsstrukturen erforderlich, die gegebenenfalls auch in einem (teilweise) Austausch des Managements besteht. 

Wie dargestellt, können Geschäftsleiter, deren Unternehmen in eine wirtschaftliche Krise geraten ist, dies anhand mehrerer Anzeichen erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten. Wichtig ist dabei, dass Geschäftsleiter die finanzielle Situation ihres Unternehmens immer im Blick haben und bei Bedarf wöchentlich eine sogenannte Liquiditätsbilanz mit Einbeziehung der innerhalb von drei Wochen zufließenden Einnahmen und der fällig werdenden Verbindlichkeiten erstellen.

Fazit

Auch ohne detaillierte Darstellung der einzelnen Krisenstadien stellt der IDW S 16 aus unserer Sicht eine konkretisierende Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung und des Krisenmanagements gemäß § 1 StaRUG dar. So bestimmt er Entwicklungen im Unternehmen als fortbestandsgefährdend, wenn sie ohne Gegenmaßnahmen zu wesentlichen nachteiligen Veränderungen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft führen und diese Entwicklungen zur Begründung oder zu einer erheblichen Erhöhung des Insolvenzrisikos (Vorliegen von Insolvenzeröffnungsgründen gemäß §§ 17 ff. InsO) führen können. 
Der IDW S 16 ergänzt konkret und zutreffend: "Fortbestandsgefährdende Entwicklungen können in allen der Insolvenzreife vorgelagerten Krisenstadien (Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Erfolgskrise) und somit auch deutlich vor dem Eintritt einer Liquiditätskrise und dem Bestehen von Insolvenzeröffnungsgründen eintreten."

Auch wird im IDW S 16 die integrierte Unternehmensplanung zutreffend als Herz der Krisenfrüherkennung definiert. Sie bilde auch die Grundlage für die Risikoaggregation und -bewertung. Neben einer plausiblen Planung wird auch die Durchführung geeigneter Maßnahmen als Teil der unternehmerischen Verantwortung betont. Der Standard empfiehlt Planungszeiträume von mindestens 12 Monaten, häufig aber auch 24 Monate oder mehr, je nach Geschäftsmodell.

Die wesentlichen Kritikpunkte am IDW S 16 sind aus unserer Sicht:

• fehlende Differenzierung nach Unternehmensgröße bspw. entsprechend der Unternehmensgröße (§ 267 HGB), was die Praktikabilität für KMU erschwert
• unzureichende Risikodifferenzierung: die Verwendung des Begriffs "überwiegende Wahrscheinlichkeit" für Risiken vernachlässigt existenzgefährdende Extremrisiken mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit
• fehlende verpflichtende Risikokennzahlen wie bspw. Value at Risk (Methode des Risikomanagements, insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich, zur Überwachung und Messung von Markt- und Zinsrisiken) oder Moody’s RiskCalc Germany (Rating nach wesentlichen Bilanzkennzahlen)
• fehlende Benennung der einzelnen Krisenstadien mit jeweiligen Merkmalen und Gegenmaßnahmen

Unternehmen geraten jedoch auch in eine bestandsbedrohende Entwicklung, weil deren Risikodeckungspotenzial nicht mehr ausreicht. Bei einem unbegrenzten Risikodeckungspotenzial (Idealfall) gäbe es keine bestandsgefährdenden Entwicklungen. Daher verlangt bereits auch der etablierte IDW-Prüfungsstandard 340 verpflichtend ein Risikotragfähigkeitskonzept. 
Unter Risikotragfähigkeit versteht man allgemein den maximal möglichen Verlust, der gerade noch durch die verfügbaren Liquiditätsreserven eines Unternehmens abgedeckt werden kann. Die Risikotragfähigkeit resultiert aus dem Vergleich des Risikodeckungspotenzials mit den aggregierten Risiken. 

Da nur quantifizierte Risiken auch aggregiert werden können, ist das Gebot der Quantifizierung sämtlicher Risiken nur konsequent. Daher fordert der IDW S 16 zutreffend: "Risiken sind systematisch zu aggregieren und Interdependenzen müssen analysiert und berücksichtigt werden."

Indirekt fordert der IDW S 16 auch eine Bandbreitenberechnung, also die Verwendung stochastischer Methoden: "Exakte Punktwerte z.B. bei den Eintrittswahrscheinlichkeiten führen oftmals zu einer Scheingenauigkeit, die zu falschen Entscheidungen führen können."

Im Unterschied zu statischen Schätzverfahren erlaubt beispielsweise die mathematisch anspruchsvolle Monte-Carlo-Simulation eine differenzierte Betrachtung der Wahrscheinlichkeitsverteilungen einzelner Risiken und ihrer Aggregation unter Berücksichtigung von Zufall und Streuung.

Diesbezüglich können aber auch bereits vorhandene Praxisstandards wie der o.a. IDW Prüfungsstandard 340 (zur Neuidentifikation und kontinuierlichen Überwachung der die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage bedrohenden Risiken auf allen Unternehmensebenen) und der aktualisierte DIIR Revisionsstandard Nr. 2 des Deutschen Institut für interne Revision insbesondere für KMU dort eine Hilfestellung geben, wo der IDW S 16 (noch) vage bleibt.

Letztendlich gilt das Gleiche wie bei der Erstellung einer unternehmensbezogenen Fortführungsprognose. Gefordert sind in Krisenzeiten die permanente Analyse der Ausgangslage mit Identifizierung und Benennung der Krisenursachen und Schwachstellen sowie darauf aufbauenden Planungen bzw. Prognosen zu Sanierungsmaßnahmen, finanzwirtschaftlichen Verhältnissen, leistungswirtschaftlichen Verhältnissen, Management/Personal, Organisation/EDV und Rechnungswesen/Controlling, was insgesamt einen erheblichen Arbeits- und Dokumentationsaufwand erzeugt.

Insgesamt mag der IDW S 16 eine konkretisierende Orientierung darstellen, als Prüfungsstandard hinsichtlich der Ausgestaltung der Krisenfrüherkennung und des Krisenmanagements gemäß § 1 StaRUG greift er – isoliert gesehen – aus unserer Sicht zu kurz.