Allianz Risk Barometer 2026

Ein mittelständischer Automobilzulieferer in Süddeutschland steht an einem Montagmorgen plötzlich still. Über Nacht haben Angreifer das zentrale Produktionsnetzwerk mit Ransomware verschlüsselt. Maschinen lassen sich nicht mehr ansteuern, Aufträge können nicht abgearbeitet werden, Lieferzusagen an OEM‑Kunden werden gerissen. Innerhalb weniger Stunden wird aus einem IT‑Sicherheitsvorfall ein existenzbedrohendes betriebswirtschaftliches Szenario: eine mehrtägige Betriebsunterbrechung mit massiven finanziellen Folgen und eine massive Belastung der Risikotragfähigkeit.

Dieses Beispiel ist kein Ausnahmefall, sondern inzwischen ein prototypisches Szenario für das, was viele Unternehmen heute als ihr größtes Geschäftsrisiko wahrnehmen. Genau hier setzt das Allianz Risk Barometer 2026 an, das Cybervorfälle erneut als weltweit größte Ursache für Unternehmensrisiken identifiziert hat (vgl. Abb. 01), dicht gefolgt von Risikoszenarien im Zusammenhang mit "Artificial Intelligence" (AI) sowie Betriebsunterbrechungen und Lieferkettenstörungen.

Abb. 01: Top 10 Geschäftsrisiken weltweit im Jahr 2026 [Quelle: Allianz Risk Barometer 2026]

Cyber bleibt Top‑Risiko

Zum fünften Mal in Folge stehen Risikoszenarien verursacht durch Cyberattacken an der Spitze der globalen Risikoliste. Mit 42 Prozent der Nennungen erreichen sie im Jahr 2026 den höchsten Wert seit Beginn der Erhebung. Auffällig ist dabei nicht nur die Dominanz über alle Branchen hinweg, sondern auch die zunehmende Verflechtung mit anderen Risikoarten. Cyber ist längst kein isoliertes IT‑Problem mehr, sondern wirkt als Katalysator für Betriebsunterbrechungen, Reputationsschäden, regulatorische Sanktionen und strategische Marktverluste.

Parallel dazu rücken Risikoszenarien rund um "Artificial Intelligence" (AI) auf Platz zwei vor. Die Befragten sehen einerseits erhebliche Produktivitätsgewinne, andererseits neue Angriffsflächen, automatisierte Angriffswerkzeuge, erhöhte Abhängigkeiten von Datenqualität sowie wachsende Haftungs‑ und Compliance‑Risiken. Cyber‑ und AI‑Risiken bilden damit ein eng verwobenes Risikocluster, das sowohl operative als auch strategische Ebenen betrifft.

Betriebsunterbrechung als Dauerbrenner 

Betriebsunterbrechungen inklusive Lieferkettenstörungen rutschen 2026 zwar von Platz zwei auf Platz drei, bleiben aber eines der konstantesten Top‑Risiken der vergangenen Dekade. Auffällig ist jedoch: Die Betriebsunterbrechung ist nicht das eigentliche Ausgangsereignis, sondern die Folge ganz unterschiedlicher Ursachenszenarien – von Cyberangriffen über gestörte Wertschöpfungsnetze bis hin zu Naturkatastrophen oder Bränden. 

Damit wird deutlich, dass viele der im Risk Barometer genannten "Risiken" in Wahrheit Ursachen für Risikoszenarien darstellen. Für ein wirksames Risikomanagement ist diese Unterscheidung jedoch von zentraler Bedeutung, da Präventions‑, Detektions‑ und Reaktionsmaßnahmen zunächst immer an den Ursachen ansetzen müssen.

Geopolitik, Regulierung und Klima als indirekte Treiber für Risikoszenarien

Politische Risiken und Gewalt erreichen im Jahr 2026 weltweit Rang sieben und damit ihre bislang höchste Platzierung. Kriege, Sanktionen, Handelsrestriktionen und staatliche Eingriffe wirken zunehmend als strukturelle Störfaktoren für globale Wertschöpfungsketten. Auch regulatorische Divergenzen zwischen den USA, Europa und China erschweren Planungssicherheit und erhöhen operative Komplexität.

Naturkatastrophen und Klimarisiken bleiben ebenfalls hochrelevant, auch wenn sie in der Rangliste leicht zurückfallen. Überschwemmungen, Dürren, Stürme und Waldbrände führen regelmäßig zu Produktionsausfällen, Infrastrukturschäden und Logistikproblemen. Für Unternehmen manifestieren sich diese Risiken häufig beispielsweise in der Form einer Betriebsunterbrechung.

Warum die Trennung von Ursache, Ereignis und Wirkung entscheidend ist

Die internationale Norm ISO 31000 definiert Risiko als "Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele" ("effect of uncertainty on objectives”). In der praktischen Risikobeschreibung wird dieses Prinzip weiter konkretisiert, indem zwischen Ursachen (Threats), dem eigentlichen Ereignis (Event) und den resultierenden Auswirkungen (Consequences) unterschieden wird ("risk is usually expressed in terms of risk sources, potential events, their consequences and their likelihood”).

Ein Cyberangriff ist demnach eine potenzielle Ursache. Die Betriebsunterbrechung in der Folge beispielsweise einer Ransomware-Attacke mit einer anschließenden Verschlüsselung von Daten in Produktionssystemen ist das Ereignis. Der Umsatzverlust, die Schadensersatzforderungen oder der Recovery-Aufwand sind die potenziellen Wirkungen. Erst diese strukturierte Kausalkette erlaubt es, wirksame Kontrollen, Notfallpläne und Versicherungsdeckungen gezielt zuzuordnen.

In der betrieblichen Praxis – und auch in vielen Studien – werden diese Ebenen jedoch häufig vermischt. Cyberattacken, Lieferkettenausfall oder Umsatzverlust werden als "Risiken" bezeichnet, obwohl sie entweder die Ursache oder die Wirkung eines Risikoszenarios darstellen.

Bow‑Tie‑Analyse als Brücke zwischen Ursache und Wirkung

Ein bewährtes Instrument zur sauberen Strukturierung von Risiken ist die Bow‑Tie‑Analyse (siehe Abb. 02). Sie verbindet auf der linken Seite die möglichen Ursachenketten ("causes") eines kritischen Ereignisses mit präventiven Barrieren (Maßnahmen) und zeigt auf der rechten Seite die potenziellen Auswirkungsszenarien ("effects") sowie reaktive Schutzmaßnahmen.

Abb. 02: Exemplarische Bow-Tie-Analyse [Quelle: RiskNET GmbH]

Gerade bei komplexen, vernetzten Risiken wie Betriebsunterbrechungen infolge einer Cyberattacke hilft die Bow‑Tie‑Logik, sowohl IT‑Sicherheitsmaßnahmen, organisatorische Notfallpläne als auch Versicherungsstrategien in ein konsistentes Gesamtbild zu integrieren. Gleichzeitig fördert sie die Kommunikation zwischen Informationstechnologie, Risikomanagement, Business‑Continuity‑Management und Unternehmensleitung.

Integrierte Resilienz statt isolierter Einzelmaßnahmen

Das Allianz Risk Barometer betont zu Recht die zunehmende Vernetzung von Risiken. Cyber, Geopolitik, Klima, Regulierung und Marktentwicklungen verstärken sich gegenseitig und können simultan auftreten. Unternehmen sehen sich immer häufiger Mehrfachkrisen ausgesetzt, bei denen klassische Silostrukturen im Risikomanagement versagen.

Gerade vor diesem Hintergrund gewinnt die Aggregation von Risikoszenarien erheblich an Bedeutung. Einzelne Risikoszenarien wirken in der Realität selten isoliert, sondern entfalten ihre wirtschaftlichen Schäden häufig kumulativ und verstärkend. Eine Cyberattacke kann gleichzeitig Produktionsausfälle, Lieferverzögerungen, Vertragsstrafen und Reputationsschäden auslösen, die sich finanziell nicht additiv, sondern überproportional auf das Gesamtergebnis auswirken. Ohne quantitative Risikoaggregation – etwa durch szenariobasierte Simulationen oder stochastische Modelle – bleibt verborgen, wie sich mehrere gleichzeitige oder zeitlich überlappende Ereignisse auf Liquidität, Ergebnis und Risikotragfähigkeit auswirken. Integrierte Resilienzstrategien müssen daher nicht nur Einzelrisiken adressieren, sondern auch deren Wechselwirkungen und Kaskadeneffekte systematisch berücksichtigen.

Erforderlich sind integrierte Resilienzstrategien, die Szenariomodellierung, Stresstests, Lieferkettenanalysen, Cyber‑Resilienz und organisatorische Krisenfähigkeit miteinander verzahnen. Auch der Einsatz von Datenanalytik und AI zur Früherkennung von Störungen gewinnt an Bedeutung.

Fazit: Wahrnehmung ist wichtig – Struktur ist entscheidend

Das Allianz Risk Barometer liefert wertvolle Einblicke in die Wahrnehmung globaler Unternehmensrisiken und zeigt klar, wo sich Management‑Aufmerksamkeit konzentriert. Risikoszenarien resultierend aus Cyberangriffen, AI, geopolitischen Ursachen oder Naturkatastrophen dominieren die Agenda.

Für ein wirksames Risikomanagement reicht Wahrnehmung jedoch nicht aus. Entscheidend ist die strukturierte Analyse von Ursachen, kritischen Ereignissen und ihren wirtschaftlichen Folgen. Nur so lassen sich technische Schutzmaßnahmen, organisatorische Resilienz und finanzielle Risikotransfers sinnvoll verzahnen.

Gerade im Zeitalter systemischer Risiken wird die Fähigkeit, Kausalzusammenhänge transparent darzustellen, zu einem Wettbewerbsvorteil. Die Bow‑Tie‑Analyse bietet dafür ein ebenso einfaches wie wirkungsvolles Werkzeug – und könnte helfen, aus abstrakten "Top‑Risiken" konkrete, steuerbare Risikoszenarien zu generieren.