Lessons learned aus der Perspektive eines Risikomanagers

Projekt BER: Risikomanagement Fehlanzeige!


Frank Romeike, Peter Hager
Projekt BER: Risikomanagement Fehlanzeige! Lessons learned aus der Perspektive eines RisikomanagersNews

Einsicht ist bekanntlich der erste Weg zur Besserung. Doch noch wichtiger ist der zweite Schritt – nämlich konkrete Veränderungen der Situation. Der ehemalige SPD-Politiker Wolfgang Clement hat recht, wenn er im Gastkommentar des Handelsblatt schreibt: "Sobald es um die konkrete, operative Steuerung großer unternehmerischer Projekte geht, verlangt es im Aufsichtsrat Wissen, Können, Erfahrung. Das aber kann kein aktiver Politiker bringen, erst recht kein Regierungschef."

Politiker sind schlicht und einfach schlechte Projektmanager und noch schlechtere Risiko- und Krisenmanager: Ein Blick zur Hamburger Elbphilharmonie oder nach Stuttgart 21 bzw. zum neuen Berliner Flughafen liefern ausreichend Anschauungsmaterial.

Die Ursachen liegen möglicherweise darin begründet, dass viele Politiker und Beamte glauben, dass die Gesetzmäßigkeit der Risikotragfähigkeit – bei privatwirtschaftlichen Unternehmen begrenzt durch Eigenkapital und Liquidität – für Staat und öffentliche Verwaltung keine Gültigkeit besitzt. Im Zweifel wird der Steuerzahler für den Mehraufwand und das Missmanagement des Staates schon aufkommen. Es fehlt die persönliche Haftung mit dem Privatvermögen der handelnden Politiker, daher ist deren Entscheidungsfindung und Verantwortungsbewusstsein nicht mit demjenigen von Unternehmern vergleichbar. Ein Blick in die Statistik liefert den Beweis für das völlige Versagen der Politik beim Management von Risiken: Jeder Mensch, der heute in Deutschland geboren wird, muss in einem optimistischen Szenario von Geburt an rund 25.000 Euro Staatsschulden schultern. Im Jahr 1950 waren es noch 190 Euro.

Im Risikomanagement geht es um das Management potenzieller Zielabweichungen

Jeder Risikomanager weiß: Risiken sind die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden Ziel- bzw. Planabweichungen. Es ist eine Aufgabe des Risikomanagements diese Streuung bzw. die Schwankungsbreite potenzieller Zielabweichungen zu reduzieren. In der Politik hingegen scheinen diese Erkenntnisse unbekannt zu sein. Und beim Berliner Flughafen-Chaos gibt es eine Menge solcher Planabweichungen. Das Projekt sei von Anfang an zum Scheitern verurteilt gewesen, weil die Planung schlecht war, bestätigt der Architekt und Stadtplaner Albert Speer – bekannt durch seine Planung der Expo in Berlin und Shanghai – in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung.

Speer bringt es auf den Punkt: "Meistens startet die Politik in ein Großprojekt, ohne es intensiv und intelligent studiert zu haben".  Dann sind Planabweichungen vorprogrammiert. Unabhängige Experten sind davon überzeugt, dass das Chaos vor allem darauf zurückzuführen ist,  dass nicht bereits zu Beginn eine Projektgesellschaft gegründet wurde, die sich ausschließlich um das Großprojekt BER kümmert.

Der neue Technik-Chef des Flughafens, Horst Amann, hat vor wenigen Tagen den nunmehr vierten angepeilten Eröffnungstermin, den 27. Oktober 2013, gekippt. Bereits im Juni 2010 wurde der zunächst für Ende Oktober 2011 geplante Eröffnungstermin um sieben Monate nach hinten verschoben. Am 3. Juni 2012 sollte es losgehen. Doch bereits am 8. Mai 2012 wurde der Eröffnungstermin ein weiteres Mal in Frage gestellt, da sich einzelne Elemente der Brandschutzeinrichtungen nicht prüfen ließen. Das einwandfreie Zusammenwirken der durch fünf Unternehmen installierten Brandschutzsysteme konnte nicht gewährleistet werden, woraufhin der TÜV die Abnahme verweigerte. Und wenige Monate später, am 4. September 2012, kündigte Brandenburgs Ministerpräsident Matthias Platzeck an, dass der Starttermin ein weiteres Mal verschoben werde. Neuer Eröffnungstermin sollte nunmehr der 27. Oktober 2013 werden. Nur drei Monate später, Ende Dezember 2012, kündigte Bundesverkehrsminister Peter Ramsauer an, dass nach Informationen des Bundes auch der Eröffnungstermin am 27. Oktober 2013 nicht gehalten werden könne. Mit einer Inbetriebnahme ist nun wohl erst im Jahr 2014 zu rechnen.

Planabweichungen bei Zeit und Kosten

Neben den zeitlichen Verzögerungen laufen auch die Kosten aus dem Ruder: Ursprünglich waren die Baukosten mit zwei Milliarden Euro kalkuliert. Nunmehr werden die Kosten auf 4,5 Milliarden Euro geschätzt. Und ein Ende der Fahnenstange ist nicht in Sicht. Wie teuer dann tatsächlich den Steuerzahler die zahlreichen Baukostenüberschreitungen am Ende zu stehen kommen, ist völlig offen. Mit diesem Bauprojekt  liefert die öffentliche Hand ein weiteres Beispiel dafür, dass Politik und Verwaltungen zu kurzsichtig planen, die Kosten nur mit Minimalansatz durch die politischen Gremien bringen, ausschreibungsrelevante Bestandteile schlichtweg vergessen oder sich politische Änderungswünsche im Nachgang als besonders kostenträchtig herausstellen. Und die Erfahrungen aus Berlin und Brandenburg zeigen nur zu deutlich die Inkompetenzen beim präventiven Management von Risiken und dem anschließenden Krisenmanagement. Außerdem fehlte die erforderliche öffentliche Transparenz und Kommunikation des Projektablaufs vollständig.

Allerdings dürfte die geforderte Transparenz in der Planung und Durchführung öffentlicher Bauvorhaben seitens der Politik und Auftragnehmer kaum erwünscht sein. Teure Prestigeobjekte lassen sich häufig nur realisieren, wenn die tatsächlich damit verbundenen Kosten und Risiken anfangs nicht thematisiert werden. Mitten im Projekt ist ein Abbruch unwahrscheinlich bis unmöglich und erst dann kommen die realistischen Zahlen auf den Tisch.

Ein positives Beispiel wie Großprojekte erfolgreich, termingerecht und im Rahmen der budgetierten Kosten realisiert werden können liefert Architekt Albert Speer im Interview mit der Süddeutschen: Die Allianz Arena in München wurde von der Planung über alle Genehmigungsverfahren und Tätigkeiten am Bau innerhalb von 4,5 Jahren fristgerecht und innerhalb des festgesetzten Budgets fertiggestellt. Allerdings war hier auch kein Frühstückskartell von Regionalpolitikern in der Verantwortung, sondern ein externes Kompetenzteam mit Fachleuten.

Eine Koalition von Inkompetenz und Pseudo-Kontrollorganen

Neu ist diese Erkenntnis nicht wirklich. Bereits der römische Politiker und Philosoph Marcus Tullius Cicero wusste vor rund 2100 Jahren: Die Arroganz der Behörden muss gemäßigt und kontrolliert werden.

Ein Blick auf die Zusammensetzung der Kontrollorgane genügt, um sich das Ausmaß der (Projektmanagement- und Risikomanagement-)Inkompetenz auch nur grob vorzustellen:  Im Aufsichtsrat der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH kontrollierten als Vertreter Berlins der Regierende Bürgermeister Klaus Wowereit und Innensenator Frank Henkel, als Vertreter Brandenburgs der Ministerpräsident Matthias Platzeck und der Ex-Vorstandsvorsitzende der Deutschen Kreditbank Günther Troppmann sowie als Vertreter der Bundesregierung die Staatssekretäre Rainer Bomba und Werner Gatzer. Die "Unterstützung der Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit" wurde bereits im Koalitionsvertrag im November 2009 zum "Regierungsprogramm" erhoben.

Im Deutschen Corporate Governance Kodex können wird nachlesen, dass der Aufsichtsrat so zusammenzusetzen ist, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen. Diese Selbstverständlichkeit scheint für die Politik keine Relevanz zu haben. Und weiter steht im Kodex: Vorstand und Aufsichtsrat beachten die Regeln ordnungsgemäßer Unternehmensführung. Verletzen sie die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters bzw. Aufsichtsratsmitglieds schuldhaft, so haften sie der Gesellschaft gegenüber auf Schadensersatz.

Das wäre dann wohl der dritte Schritt. Und hier darf sich der Politiker nicht im Portemonnaie des Steuerzahlers bedienen – sondern muss seine eigene, persönliche Geldbörse öffnen. Möglicherweise wird er erst dann die Gesetzmäßigkeit und die Grenzen der Risikotragfähigkeit schmerzhaft verstehen.

 

[Bildquelle: iStockPhoto]

Kommentare zu diesem Beitrag

Sven /10.01.2013 18:13
... und Flughäfen-Projekte sind ja nicht wirklich was Neues. Vielleicht hätte man sich in München Nachhilfe holen sollen. Die haben es auch geschafft einen Flughafen mitten auf die grüne Wiese (bzw. ins Moos) zu setzen. Der Text bringt das Thema auf den Punkt! Sehr gut!!
WiseGuy /10.01.2013 18:19
Wieso Nachhilfe holen? Läuft doch super, wo sonst kann man als Anbieter nach Abgabe eines Festpreises seine Beschäftigungsdauer und seinen Umsatz so leicht verdoppeln?
Sven /11.01.2013 07:42
@WiseGuy: Je nach Perspektive hast Du Recht. Aus der Sicht des Steuerzahlers, dem der Flughafen ja eigentlich gehört, ist das eine brutale Geldvernichtung. Das schlimme am Thema ist, dass man aus historischen Erfahrungen leider überhaupt nichts lernt. So hat die Bankenkrise bei den staatlich kontrollierten Landesbanken doch transparent gemacht, dass zu viele "Pseudo-Kontrollorgane" dort aktiv waren, die ihre Kontrollaufgabe nicht wirklich ernhaft betrieben haben ;-(
yvonne /11.01.2013 07:47
Sehr guter Text: Spiegel Online zitiert Bent Flyvbjerg, Professor für Stadtplanung an der Universität Oxford, der davon überzeugt ist, dass die Hiobsbotschaften von deutschen Großbaustellen kein Zufall sind:

"Die meisten Projektmanager sind Dummköpfe oder Lügner". Warum? Um den Zuschlag zu erhalten, würden Bauunternehmen die Kosten ihres Vorschlags regelmäßig als möglichst niedrig darstellen, den wirtschaftlichen Nutzen als gewaltig und die Bauzeit als minimal. Und Politiker, gierig nach Prestigeprojekten und Fotogelegenheiten beim Spatenstich, würden ihnen nur zu gerne glauben.

Siehe: http://www.spiegel.de/wirtschaft/bent-flyvbjerg-prognostiziert-kostensteigerungen-von-grossprojekten-a-876610.html
RCC /11.01.2013 09:33
Der neutralste Ansatz zur Betrachtung und Behandlung der zugrunde liegenden Anforderungen ist sicher das Risikomanagement. In der Diskussion sollten wir nicht vernachlässigen, dass es auch in diesem Projekt natürlich ein Risikomanagement gab und gibt. Wir diskutieren also nicht über das "Ob," sondern über das "Wie." Mir scheinen die Probleme darin zu liegen, dass hier jeder einen anderen Ausschnitt betrachtete - manche überhaupt sehr wenig zu sehen bekamen, die meisten nur ein unverknüpftes Teilprojekt.

Für alle Beteiligten geht es in der Tat um die (jederzeitige) Klarheit, ob sie auf dem richtigen Weg von A nach B, von Soll zu Ist, von Auftrag zu Umsetzung, bzw. Vertrag zu Vertragserfüllung sind.

Dabei kann sich der Weg unterwegs ändern - gerade bei Großprojekten durchaus zu erwarten. Die Beteiligten werden dann unterschiedliche Interessen haben, die zu einem fairen Ausgleich gebracht werden müssen.

Fairness wird verlangen, für solche Fälle vorab Regeln offen zu legen. "Der Steuerzahler" darf sicher eine solide Planung und eine effiziente Umsetzung bzw. möglichst niedrige Kosten erwarten. Zudem darf er erwarten, nicht mit Nachträgen belastet zu werden, die ehrlicherweise immer schon Teil eines ordnungsgemäßen Projekts sein mussten. Selbst vorhersehbare Abweichungen sind dann notwendigerweise vorab zu beplanende Varianten als (so unvorhersehbare oder unbekannte) Risiken im engeren Sinne. Also: Risikomanagement - ja, aber auch noch grundlegenderes.

Fairness wird auf Transparenz beruhen - was muss passieren (Ausschreibung, Vertrag), was kann passieren (Risikomanagement), was ist schon passiert (RM, QM und Projektmanagement).
Das angemahnte Risikomanagement braucht Transparenz, unterschiedliche Perspektiven und ggf. fortlaufende, ehrliche Aktualisierung. Mehr Transparenz forderte übrigens unlängst der Hauptverband der dt. Bauindustrie: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/baustelle-xxl-bauverband-fordert-radikalen-systemwechsel-fuer-grossprojekte-1.1552457

Dass eigentlich um das Vergaberecht gerungen wird, wird in der neuesten Erklärung der Bauindustrie deutlich: http://www.business-on.de/weser-ems/wegen-hauptstadtflughafen-bauindustrieverband-fordert-anderes-vorgehen-bei-grossprojekten-_id28204.html

Unser aktuelles Vergaberecht erschwert wohl ein effizientes Risikomanagement. Ein zukünftiges Vergaberecht, das mehr Transparenz für alle Beteiligten bringt, würde sicher ein wesentlich effizienteres Risikomanagement unterstützen - und übrigens das Korruptionsrisiko eingrenzen. Denn eine andere, Perspektive auf die aktuellen Probleme wäre die der Kollusion bzw. der Korruption - vielleicht unnötig bewertend und unscharf. Vergabe darf also nicht "erleichtert" oder "entbürokratisiert" werden - sie muss aber weitaus transparenter werden.

Danke für den Anstoß!
Frank /11.01.2013 10:39
@RCC: Richtig, Transparenz ist das Stichwort. Das Thema wird ja auch oben im Artikel thematisiert: "Allerdings dürfte die geforderte Transparenz in der Planung und Durchführung öffentlicher Bauvorhaben seitens der Politik und Auftragnehmer kaum erwünscht sein. Teure Prestigeobjekte lassen sich häufig nur realisieren, wenn die tatsächlich damit verbundenen Kosten und Risiken anfangs nicht thematisiert werden."

Und das trifft den Nagel auf den Kopf.

Wichtig ist der erste Abschnitt: DIe Projektbeteiligten haben möglicherweise ein Projektmanagement in ihrem kleinen Universum betrieben. Aber es fehlte der Blick aufs Ganze. Das Brandschutzthema ist ein schönes Beispiel. Jedes Gewerk - also die fünf beteiligten Unternehmen, die die Brandschutzsysteme installiert haben - werden ein mehr oder weniger funktionierendes Risikomanagement gehabt haben. Aber es fehlte der Blicks auf Ganze. Der TÜV wiederum interessiert sich für den Blick aufs Ganze - denn nichts anderes ist sinnvoll. Und dort wurde das Chaos dann transparent. Das hätte vermieden werden können, wenn alle beteiligten Akteure über ihren eigenen Tellerrand mal hinausgeschaut hätten.

Das "Nicht-über-den-Tellerrand-Schauen-Dilemma" ist übrigens nicht projektspezifisch, sondern kann tagtäglich in Unternehmen beobachtet werden ;-(
Frank /14.01.2013 08:24
In dem Kontext fällt mir das Zitat des Sozialreformers und Kritikers John Ruskin (1819-1900) ein:

"Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgend jemand ein wenig schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften.

Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn Sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Wenn Sie dagegen zu wenig bezahlen, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das Risiko, das Sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn Sie das tun, dann haben Sie auch genug Geld, um für etwas Besseres zu bezahlen."

Und das ist ein Kernproblem bei Projekten der öffentlichen Hand ... und leider auch verstärkt in der Privatwirtschaft zu beobachten ;-(
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