Einsicht ist bekanntlich der erste Weg zur Besserung. Doch noch wichtiger ist der zweite Schritt – nämlich konkrete Veränderungen der Situation. Der ehemalige SPD-Politiker Wolfgang Clement hat recht, wenn er im Gastkommentar des Handelsblatt schreibt: "Sobald es um die konkrete, operative Steuerung großer unternehmerischer Projekte geht, verlangt es im Aufsichtsrat Wissen, Können, Erfahrung. Das aber kann kein aktiver Politiker bringen, erst recht kein Regierungschef."

Politiker sind schlicht und einfach schlechte Projektmanager und noch schlechtere Risiko- und Krisenmanager: Ein Blick zur Hamburger Elbphilharmonie oder nach Stuttgart 21 bzw. zum neuen Berliner Flughafen liefern ausreichend Anschauungsmaterial.

Die Ursachen liegen möglicherweise darin begründet, dass viele Politiker und Beamte glauben, dass die Gesetzmäßigkeit der Risikotragfähigkeit – bei privatwirtschaftlichen Unternehmen begrenzt durch Eigenkapital und Liquidität – für Staat und öffentliche Verwaltung keine Gültigkeit besitzt. Im Zweifel wird der Steuerzahler für den Mehraufwand und das Missmanagement des Staates schon aufkommen. Es fehlt die persönliche Haftung mit dem Privatvermögen der handelnden Politiker, daher ist deren Entscheidungsfindung und Verantwortungsbewusstsein nicht mit demjenigen von Unternehmern vergleichbar. Ein Blick in die Statistik liefert den Beweis für das völlige Versagen der Politik beim Management von Risiken: Jeder Mensch, der heute in Deutschland geboren wird, muss in einem optimistischen Szenario von Geburt an rund 25.000 Euro Staatsschulden schultern. Im Jahr 1950 waren es noch 190 Euro.

Im Risikomanagement geht es um das Management potenzieller Zielabweichungen

Jeder Risikomanager weiß: Risiken sind die aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden Ziel- bzw. Planabweichungen. Es ist eine Aufgabe des Risikomanagements diese Streuung bzw. die Schwankungsbreite potenzieller Zielabweichungen zu reduzieren. In der Politik hingegen scheinen diese Erkenntnisse unbekannt zu sein. Und beim Berliner Flughafen-Chaos gibt es eine Menge solcher Planabweichungen. Das Projekt sei von Anfang an zum Scheitern verurteilt gewesen, weil die Planung schlecht war, bestätigt der Architekt und Stadtplaner Albert Speer – bekannt durch seine Planung der Expo in Berlin und Shanghai – in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung.

Speer bringt es auf den Punkt: "Meistens startet die Politik in ein Großprojekt, ohne es intensiv und intelligent studiert zu haben".  Dann sind Planabweichungen vorprogrammiert. Unabhängige Experten sind davon überzeugt, dass das Chaos vor allem darauf zurückzuführen ist,  dass nicht bereits zu Beginn eine Projektgesellschaft gegründet wurde, die sich ausschließlich um das Großprojekt BER kümmert.

Der neue Technik-Chef des Flughafens, Horst Amann, hat vor wenigen Tagen den nunmehr vierten angepeilten Eröffnungstermin, den 27. Oktober 2013, gekippt. Bereits im Juni 2010 wurde der zunächst für Ende Oktober 2011 geplante Eröffnungstermin um sieben Monate nach hinten verschoben. Am 3. Juni 2012 sollte es losgehen. Doch bereits am 8. Mai 2012 wurde der Eröffnungstermin ein weiteres Mal in Frage gestellt, da sich einzelne Elemente der Brandschutzeinrichtungen nicht prüfen ließen. Das einwandfreie Zusammenwirken der durch fünf Unternehmen installierten Brandschutzsysteme konnte nicht gewährleistet werden, woraufhin der TÜV die Abnahme verweigerte. Und wenige Monate später, am 4. September 2012, kündigte Brandenburgs Ministerpräsident Matthias Platzeck an, dass der Starttermin ein weiteres Mal verschoben werde. Neuer Eröffnungstermin sollte nunmehr der 27. Oktober 2013 werden. Nur drei Monate später, Ende Dezember 2012, kündigte Bundesverkehrsminister Peter Ramsauer an, dass nach Informationen des Bundes auch der Eröffnungstermin am 27. Oktober 2013 nicht gehalten werden könne. Mit einer Inbetriebnahme ist nun wohl erst im Jahr 2014 zu rechnen.

Planabweichungen bei Zeit und Kosten

Neben den zeitlichen Verzögerungen laufen auch die Kosten aus dem Ruder: Ursprünglich waren die Baukosten mit zwei Milliarden Euro kalkuliert. Nunmehr werden die Kosten auf 4,5 Milliarden Euro geschätzt. Und ein Ende der Fahnenstange ist nicht in Sicht. Wie teuer dann tatsächlich den Steuerzahler die zahlreichen Baukostenüberschreitungen am Ende zu stehen kommen, ist völlig offen. Mit diesem Bauprojekt  liefert die öffentliche Hand ein weiteres Beispiel dafür, dass Politik und Verwaltungen zu kurzsichtig planen, die Kosten nur mit Minimalansatz durch die politischen Gremien bringen, ausschreibungsrelevante Bestandteile schlichtweg vergessen oder sich politische Änderungswünsche im Nachgang als besonders kostenträchtig herausstellen. Und die Erfahrungen aus Berlin und Brandenburg zeigen nur zu deutlich die Inkompetenzen beim präventiven Management von Risiken und dem anschließenden Krisenmanagement. Außerdem fehlte die erforderliche öffentliche Transparenz und Kommunikation des Projektablaufs vollständig.

Allerdings dürfte die geforderte Transparenz in der Planung und Durchführung öffentlicher Bauvorhaben seitens der Politik und Auftragnehmer kaum erwünscht sein. Teure Prestigeobjekte lassen sich häufig nur realisieren, wenn die tatsächlich damit verbundenen Kosten und Risiken anfangs nicht thematisiert werden. Mitten im Projekt ist ein Abbruch unwahrscheinlich bis unmöglich und erst dann kommen die realistischen Zahlen auf den Tisch.

Ein positives Beispiel wie Großprojekte erfolgreich, termingerecht und im Rahmen der budgetierten Kosten realisiert werden können liefert Architekt Albert Speer im Interview mit der Süddeutschen: Die Allianz Arena in München wurde von der Planung über alle Genehmigungsverfahren und Tätigkeiten am Bau innerhalb von 4,5 Jahren fristgerecht und innerhalb des festgesetzten Budgets fertiggestellt. Allerdings war hier auch kein Frühstückskartell von Regionalpolitikern in der Verantwortung, sondern ein externes Kompetenzteam mit Fachleuten.

Eine Koalition von Inkompetenz und Pseudo-Kontrollorganen

Neu ist diese Erkenntnis nicht wirklich. Bereits der römische Politiker und Philosoph Marcus Tullius Cicero wusste vor rund 2100 Jahren: Die Arroganz der Behörden muss gemäßigt und kontrolliert werden.

Ein Blick auf die Zusammensetzung der Kontrollorgane genügt, um sich das Ausmaß der (Projektmanagement- und Risikomanagement-)Inkompetenz auch nur grob vorzustellen:  Im Aufsichtsrat der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH kontrollierten als Vertreter Berlins der Regierende Bürgermeister Klaus Wowereit und Innensenator Frank Henkel, als Vertreter Brandenburgs der Ministerpräsident Matthias Platzeck und der Ex-Vorstandsvorsitzende der Deutschen Kreditbank Günther Troppmann sowie als Vertreter der Bundesregierung die Staatssekretäre Rainer Bomba und Werner Gatzer. Die "Unterstützung der Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit" wurde bereits im Koalitionsvertrag im November 2009 zum "Regierungsprogramm" erhoben.

Im Deutschen Corporate Governance Kodex können wird nachlesen, dass der Aufsichtsrat so zusammenzusetzen ist, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen. Diese Selbstverständlichkeit scheint für die Politik keine Relevanz zu haben. Und weiter steht im Kodex: Vorstand und Aufsichtsrat beachten die Regeln ordnungsgemäßer Unternehmensführung. Verletzen sie die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters bzw. Aufsichtsratsmitglieds schuldhaft, so haften sie der Gesellschaft gegenüber auf Schadensersatz.

Das wäre dann wohl der dritte Schritt. Und hier darf sich der Politiker nicht im Portemonnaie des Steuerzahlers bedienen – sondern muss seine eigene, persönliche Geldbörse öffnen. Möglicherweise wird er erst dann die Gesetzmäßigkeit und die Grenzen der Risikotragfähigkeit schmerzhaft verstehen.

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