Der Internationale Währungsfonds erwartet in seinem am 13. Oktober 2026 veröffentlichten Weltwirtschaftsausblick ein globales Wachstum von 3,1 Prozent für 2026 und 3,4 Prozent für 2027. Zugleich beschreibt er sehr unterschiedliche Entwicklungsmöglichkeiten: Eine Eskalation von Konflikten, neue Handelskonflikte oder enttäuschte AI-Erwartungen könnten die Lage verschlechtern; zusätzliche Produktivitätsgewinne durch AI und geopolitische Entspannung könnten sie verbessern. Für Unternehmen stellt sich damit eine konkrete Frage im Entscheidungsprozess: Wie lassen sich Investitionen, Lieferketten und Geschäftsmodelle ausrichten, wenn mehrere plausible Entwicklungen zu unterschiedlichen Entscheidungen führen?
Genau hier setzt der von Alexander Fink, Hanna Rammig und Jens-Peter Kuhle herausgegebene Band "Szenario-Management und Strategic Foresight" an. Sein besonderer Wert liegt in der Verbindung von methodischer Struktur, vielfältigen Praxisbeispielen und organisatorischer Umsetzung. Für professionelle Risikomanager ist er vor allem dort ergiebig, wo aus alternativen Zukunftsbildern überprüfbare Strategieannahmen, konkrete Handlungsoptionen und quantitative Risikoanalysen entstehen. Die Breite verlangt allerdings eine kritische Lektüre: Insbesondere sind einige Begriffe und Bewertungslogiken zwischen den Beiträgen nicht vollständig vereinheitlicht – was häufig die Schwäche von Herausgeberwerken mit einer Vielzahl unterschiedlichen Autoren ist.
Alexander Fink ist Gründungsinitiator und Vorstand der ScMI Scenario Management International AG. Seine Arbeit verbindet strategische Beratung mit der Entwicklung und Anwendung von Szenariomethoden. Auch Hanna Rammig ist Mitglied der ScMI-Geschäftsführung und leitet Szenario- und Strategieprojekte in Unternehmen und im öffentlichen Bereich. Zu ihren Schwerpunkten gehören gesellschaftliche und ökonomische Veränderungsprozesse sowie die Einbindung von Szenarien in Führung und Planung. Jens-Peter Kuhle gehört ebenfalls der Geschäftsführung an und verantwortet insbesondere Software und die Befähigung von Anwendern zur eigenständigen Szenarioarbeit.
Der gemeinsame Hintergrund prägt das Buch. Die Geschichte der Paderborner Szenario-Schule und der ScMI bildet einen erkennbaren Schwerpunkt. Zugleich öffnen Beiträge etwa von Andy Hines, Mats Lindgren, Quentin Ladetto, Dave Snowden und Karlheinz Steinmüller den Blick für andere Vorgehensweisen. Die Vorworte von Florence Gaub und Riel Miller betonen das Denken in unterschiedlichen Zukünften und die Reflexion der eigenen Vorannahmen. So entsteht ein fachlich breit angelegtes Herausgeberwerk mit einer klar erkennbaren methodischen Herkunft.
Grundlagen und unterschiedliche Zugänge zur Zukunft
Der erste Teil mit den Kapiteln 1 bis 7 erläutert die Entwicklung des Szenario-Managements und ordnet es in ein umfassenderes Zukunftsmanagement ein. Besonders nützlich ist das Modell der vier Räume: Im Vorausschauraum werden mögliche Entwicklungen untersucht; im Visionsraum entstehen Ziele und Strategien für die eigene Organisation; im Diskursraum werden Zukunftsbilder und ihre zugrunde liegenden Deutungen kritisch hinterfragt; der Lernraum dient dem Aufbau von Zukunftskompetenz und der Reflexion eigener Annahmen und Denkgewohnheiten. Diese Unterscheidung hilft, den Zweck eines Projekts vor der Auswahl seiner Werkzeuge zu klären. Ein gemeinsames Zielbild und eine ergebnisoffene Erkundung externer Entwicklungen stellen unterschiedliche Anforderungen. (Kap. 2, insbesondere S. 30–31)
Kapitel 3 beschreibt das eigentliche Vorgehen. Auf die Vorbereitung folgen Szenarioentwicklung, Interpretation und Anwendung. Die Entwicklung gliedert sich wiederum in die Auswahl von Schlüsselfaktoren, die Formulierung alternativer Zukunftsprojektionen und die Bildung konsistenter Szenarien. Vernetzungsanalysen unterstützen die Auswahl relevanter Einflussgrößen. Eine Konsistenzanalyse prüft, welche Ausprägungen miteinander vereinbar sind. Clusterverfahren verdichten geeignete Kombinationen zu Szenarien; eine multidimensionale Skalierung macht Ähnlichkeiten in einer Zukunftslandkarte sichtbar. Anschließend werden die Zukunftsbilder interpretiert, bewertet und auf Entscheidungen bezogen. Der Prozess ist dadurch wesentlich genauer beschrieben, als es eine bloße Aufforderung zum Denken in Alternativen leisten könnte.
Die weiteren Grundlagenbeiträge stellen internationale Ansätze vor. Dazu gehören die Global Strategic Trends des britischen Verteidigungsbereichs, das Six Step Model von Andy Hines, TAIDA mit den Schritten Tracking, Analysing, Imaging, Deciding und Acting sowie ein Methodenmix für die Verteidigungsvorausschau. Die Gemeinsamkeiten liegen in der Verbindung von Beobachtung, Interpretation und Handlung; Unterschiede bestehen bei Prozessarchitektur, Beteiligung und Erkenntnisverständnis. Das erweitert die Auswahlmöglichkeiten für Anwender, verlangt aber auch, den jeweiligen Ansatz auf die eigene Fragestellung abzustimmen.
Szenarien in Strategie und Risikomanagement
Der zweite Teil umfasst die Kapitel 8 bis 20 und zeigt, wie Szenarien in Strategieentwicklung, Geschäftsmodelle, Innovation und Produktentwicklung einfließen. Kapitel 8 verbindet mögliche Umfelder mit strategischen Handlungsalternativen. In einer Zukunftsmatrix wird sichtbar, unter welchen Bedingungen eine Strategie tragfähig ist und wo ihre Schwächen liegen. Die Autoren behandeln auch den Ressourcenbedarf umfassender Robustheit sowie fokussierte, teilrobuste und zusätzlich abgesicherte Strategien. Damit wird die Auswahl einer Strategie als Abwägungsproblem greifbar. (insbesondere S. 157–161)
Weitere Beiträge erweitern die Betrachtung um Veränderungsprozesse, Sensemaking, kommunale Zukunftsgestaltung, Kommunikation und Science-Fiction. Für Risiko- und Krisenmanager sind Business Wargaming und Wild Cards besonders interessant. Wargaming macht das Verhalten anderer Akteure und deren Reaktionen auf eigene Entscheidungen zum Gegenstand einer Übung. Wild Cards richten die Aufmerksamkeit auf überraschende Ereignisse und Strukturbrüche, die in gewöhnlichen Fortschreibungen leicht untergehen. Beide Ansätze können bestehende Annahmen herausfordern und neue Fragen für Risikoidentifikation und Krisenübungen erzeugen. (Kap. 15–16, S. 301–332)
Die deutlichste Verbindung zur quantitativen Risikoanalyse stellt Frank Romeikes Beitrag über Post-Quantum-Cryptography her. Er führt von der Beschreibung von Szenarien über Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Bow-Tie-Diagrammen zu stochastischen Modellen. Häufigkeiten beziehungsweise Ereigniseintritte und finanzielle Auswirkungen werden mit geeigneten Verteilungen modelliert und in einer stochastischen Simulation aggregiert. Quantile und Sensitivitätsanalysen dienen der Ergebnisinterpretation. Der Beitrag macht damit nachvollziehbar, wie qualitative Zukunftsüberlegungen (resultierend aus "Szenario-Management") in Informationen über mögliche finanzielle Zielabweichungen übersetzt werden können. (Kap. 17, S. 333–365)
Ein abschließender Beitrag von Stefan Holtel diskutiert die Chancen dialogischer, AI-gestützter Szenarioarbeit. (Kap. 20, S. 413–419)
Anwendungen in Unternehmen und Finanzwirtschaft
Der dritte Teil versammelt Unternehmensbeispiele aus Mobilität, technischen Dienstleistungen, Finanzwirtschaft, Handel und Gesundheitsdaten. Bei Bosch lässt sich verfolgen, wie aus zunächst begrenzten Fragen zum Dieselmarkt regionale und globale Mobilitätsszenarien entstehen. Besonders aufschlussreich ist die spätere Übersetzung qualitativer Annahmen in Marktvolumina und deren Prüfung anhand weiterer Größen wie Mobilitätsbedarf oder Fahrzeuglebensdauer. Der Fall zeigt, wie Szenarien in bestehende Planungssysteme einfließen können. (Kap. 21, insbesondere S. 436–439)
TÜV Rheinland verknüpft Szenarien mit strategischen Entscheidungen; BMW Motorrad verbindet sie mit Marktbeobachtung und Vorausschau. Die Beiträge der Finanzwirtschaft, des EHI Retail Institute und zu Gesundheitsdaten zeigen weitere Verwendungszwecke und unterschiedliche Zeithorizonte. Für den Leser entsteht ein Eindruck davon, welche Anpassungen eine Methode benötigt, wenn sich Geschäftsmodell, Datenlage und Entscheidungssituation verändern. Die Fallberichte sind vor allem wegen ihrer konkreten Prozessbeschreibungen wertvoll. (Kap. 22–26, S. 441–538)
Politische und gesellschaftliche Anwendungen
Der vierte Teil mit den Kapiteln 27 bis 34 erweitert den Blick auf geopolitische Krisenvorausschau, Weltwirtschaft und Weltordnung, die Verteidigungsplanung im Österreichischen Bundesheer sowie gesellschaftliche Zielbilder. Stefanie Babst hebt aus ihrer Erfahrung die Bedeutung von Führung, praktischen Übungen und der Bereitschaft zum strategischen Kurswechsel hervor. Die New-Global-Szenarien und "Neue Horizonte 2045" zeigen, wie Zukunftsbilder unter neuen Bedingungen überprüft und für gesellschaftliche Verständigung genutzt werden. (Kap. 27–30, S. 541–633)
Standortentwicklung, neue Arbeitswelten und die Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn machen deutlich, wie stark die Wirkung von Beteiligung und Umsetzung abhängt. Der Kirchenbeitrag beschreibt beispielsweise, wie aus unterschiedlichen internen Gestaltungsoptionen gemeinsame Zielbilder und begleitende Lernformate entstehen. Das Schlusskapitel untersucht die Zukunft der Foresight-Branche selbst. Es verbindet eine Befragung und Workshops mit Szenarien sowie einer ergänzenden Bewertung durch synthetische AI-Experten. Daraus entwickeln die Autoren auch ein ausdrücklich normatives Plädoyer für eine breiter zugängliche Foresight-Infrastruktur. (Kap. 31–34, insbesondere S. 704–719)
Qualitative und quantitative Verfahren ergänzen sich
Der Band bietet mehrere konkrete Verbindungen zwischen qualitativer Exploration und Quantifizierung. Bei Bosch werden Szenarioannahmen auf Marktvolumina bezogen. Das Kapitel zum Risikomanagement entwickelt aus Szenarien und Bow-Tie-Strukturen probabilistische Modelle, die finanzielle Auswirkungen und deren Zusammenwirken untersuchen. Besonders hilfreich ist dabei, dass die Bow-Tie-Analyse Ursachen, ein zentrales Ereignis, Folgen sowie präventive und reaktive Maßnahmen in einen Zusammenhang bringt. Ihre Grenzen bei komplexen Rückkopplungen und nichtlinearen Abhängigkeiten werden ausdrücklich benannt.
Die anschließende Simulation mit Häufigkeits- und Wirkungsverteilungen zeigt, weshalb Einzelrisiken gemeinsam betrachtet werden müssen und wie Quantile und Sensitivitäten zu lesen sind. Für Fachleute ist dies ein guter Ausgangspunkt für die Verbindung von strategischer Vorausschau mit finanziellen Zielgrößen. Für Führungskräfte wird verständlich, welche zusätzliche Information eine Verteilung gegenüber wenigen isolierten Zukunftsbildern liefern kann. Der Nutzen liegt im beschriebenen Übergang zwischen den Methoden; die Belastbarkeit eines konkreten Ergebnisses hängt weiterhin von Daten, Modellstruktur und Annahmen ab.
Szenarioarbeit endet im Buch nicht bei der Vorstellung von Zukunftsbildern. Das beschreibt die Gefahr, dass nach einer Strategieentscheidung nur noch deren Umsetzung kontrolliert wird und die zugrunde liegenden Annahmen aus dem Blick geraten. Strategische Früherkennung soll diese Annahmen weiter prüfen.
Die Vielfalt der Beiträge erweitert das Verständnis dafür, was Szenarioarbeit leisten kann. Wargaming macht Reaktionen von Wettbewerbern und anderen Akteuren erfahrbar. Transformative Ansätze beziehen unterschiedliche Interessengruppen ein; Sensemaking stellt vertraute Ordnungsmodelle infrage. Wild Cards lenken den Blick auf unerwartete Brüche. Diese Zugänge helfen, die eigenen Risikoszenarien und Annahmen kritisch zu prüfen, bevor sie in Routinen erstarren.
Der Nutzen entsteht besonders dann, wenn die Beiträge miteinander gelesen werden. Eine rechnerisch konsistente Kombination von Zukunftsannahmen kann durch ein Planspiel auf problematische Verhaltensannahmen geprüft werden. Eine gemeinsam gewünschte Zukunft kann anschließend daraufhin untersucht werden, welche externen Bedingungen sie gefährden. Solche Verbindungen sind ein wesentlicher fachlicher Gewinn des Bandes. Sie verlangen allerdings, dass der Leser den Zweck und die Grenzen der jeweils kombinierten Methoden im Blick behält.
Die Auswahl zwischen den Methoden verlangt zusätzliche Orientierung
Der Sammelband vermittelt viele Vorgehensweisen, führt ihre unterschiedlichen Erkenntnisansprüche aber nur teilweise zusammen. Ein Szenario kann als konsistentes Umfeldbild, als Lernangebot, als normative Gestaltungsalternative oder als Bestandteil eines probabilistischen Modells auftreten. Diese Vielfalt ist sachlich begründet. Für Anwender bleibt dennoch die Frage, nach welchen Kriterien sie bei einer konkreten Entscheidung zwischen diesen Zugängen wählen sollen.
Besonders deutlich wird dies beim Umgang mit Ungewissheit. Steinmüllers Wild-Card-Beitrag warnt vor einer unangemessenen Quantifizierung überraschender Entwicklungen; das Risikomanagementkapitel erläutert dagegen, wie subjektive Einschätzungen und Verteilungen für Entscheidungen genutzt werden können. Beides lässt sich sinnvoll verbinden, wenn Datenlage, Entscheidungshorizont und Aussageanspruch geklärt werden. Eine übergreifende Orientierung, wann explorative Szenarien, qualitative Robustheitsprüfungen oder probabilistische Modelle angemessen sind, würde den Transfer erleichtern. Sie müsste auch zeigen, wie Übergänge zwischen diesen Methoden dokumentiert werden. (S. 324–328 und 349–353)
Eine sachliche Schwäche bei der Darstellung des Value at Risk
Für die Zielgruppe professioneller Risikomanager fällt im Kapitel "Scenarios in Finance" eine konkrete Ungenauigkeit ins Gewicht. Auf Seite 493 wird dem Value at Risk (VaR) unter anderem unterstellt, auf der Annahme wechselseitig unabhängiger Ereignisse zu beruhen. Das ist in dieser Allgemeinheit sachlich falsch. Der Value at Risk bezeichnet ein Quantil einer Verlustverteilung; Abhängigkeiten zwischen den zugrunde liegenden Risiken können selbstverständlich bei der Modellierung berücksichtigt werden.
Schon die Basel-Dokumentation zum internen Modellansatz nennt Varianz-Kovarianz-Modelle und Monte-Carlo-Simulationen und behandelt die Berücksichtigung empirischer Korrelationen ausdrücklich. Die im Buch berechtigt angesprochenen Gefahren ungeprüfter Annahmen und einer engen Orientierung an Vergangenheitsdaten sollten daher als Probleme der Modellierung und Anwendung erläutert werden. Die pauschale Zuschreibung an das Risikomaß erschwert eine fachlich saubere Verbindung von Szenarioanalyse und quantitativer Risikosteuerung. Umso bedauerlicher ist, dass moderne Risikomaße wie der Expected Shortfall (ES), der insbesondere die Schwere extremer Verluste jenseits eines definierten Quantils berücksichtigt, weitgehend unberücksichtigt bleiben. Gleiches gilt für die erheblichen methodischen Fortschritte in der stochastischen Risikoanalyse, etwa durch Monte-Carlo-Simulationen, probabilistische Szenariomodelle und die Integration von Predictive Analytics. Insbesondere die Verbindung statistischer Lernverfahren, aktueller Daten und stochastischer Simulationen eröffnet neue Möglichkeiten, komplexe Abhängigkeiten, nichtlineare Wirkungszusammenhänge und sich verändernde Risikoprofile differenzierter abzubilden. Zwar beseitigen auch diese Ansätze weder Modellunsicherheit noch die Grenzen historischer Daten, sie ermöglichen jedoch eine deutlich fundiertere, zukunftsorientierte und entscheidungsrelevante Risikobewertung. Eine Auseinandersetzung mit diesen Entwicklungen hätte die Argumentation des Buches fachlich bereichert und zugleich verdeutlicht, dass nicht die quantitative Risikomessung an sich problematisch ist, sondern vor allem ihre unreflektierte Anwendung.
Anwendungsberichte liefern begrenzte Nachweise der Wirksamkeit
Die Praxisnähe gehört zu den großen Vorzügen des Buches. Viele Beiträge werden aus der Perspektive beteiligter Projektverantwortlicher und Berater geschrieben. Dadurch erhält der Leser Zugang zu Abläufen und Erfahrungen, die in abstrakten Methodenbeschreibungen fehlen. Diese Nähe bedeutet zugleich, dass positive Projektbewertungen sorgfältig von überprüften Wirkungen unterschieden werden müssen. Ein beschriebener Prozess oder die Zustimmung der Beteiligten beweist noch keine Verbesserung von Prognosegüte, wirtschaftlichem Ergebnis oder Krisenbewältigung.
Die Unterschiede werden an konkreten Stellen sichtbar. TÜV Rheinland berichtet über positive Erfahrungen und Wirkungen, ohne an der betreffenden Stelle einen quantifizierten kausalen Vergleich vorzulegen. Die Monitoringdarstellungen bei BMW Motorrad arbeiten ausdrücklich mit fiktiven Regionen beziehungsweise Beispielwerten. Sie veranschaulichen das Verfahren, erlauben aber keine Prüfung seiner tatsächlichen Prognoseleistung. Positiv ist, dass Banholzers Kommunikationsbeitrag den Bedarf an systematischer Evaluation selbst anspricht. Der Band ist deshalb besonders überzeugend als Sammlung von Gestaltungswissen; für einen übergreifenden Wirksamkeitsnachweis wären vergleichbare Kriterien und stärker dokumentierte Evaluationen nötig.
Unterschiedliche Detailtiefe erschweren den schnellen Einstieg
Mit mehr als 700 Haupttextseiten, 34 Beiträgen und zwei Sprachen ist das Werk ein umfangreiches Arbeitsbuch. Eigenständig lesbare Kapitel bringen Wiederholungen mit sich. Zugleich wechseln detaillierte Verfahrensbeschreibungen mit historischen Rückblicken, Erfahrungsberichten und programmatischen Essays. Das ist für einen Sammelband nachvollziehbar, verlangt aber eine bewusste Auswahl der Lektüre.
Der Band empfiehlt sich besonders für Verantwortliche, die strategische Unsicherheit systematischer in Entscheidungen einbeziehen wollen. Führungskräfte finden in den Kapiteln 2, 3 und 8 eine gute Orientierung zu Zweck, Ablauf und Anwendung von Szenarien. Die Unternehmensbeispiele zeigen, wie Zukunftsüberlegungen an bestehende Strategie- und Planungsprozesse anschließen können. Ein sinnvoller Einstieg ist eine konkrete Entscheidung, etwa über ein Geschäftsmodell, eine Technologie oder die internationale Aufstellung.
Risikomanager profitieren vor allem von der Erweiterung der Risikoidentifikation und der Prüfung strategischer Prämissen. Die Verbindung der Kapitel 3, 8, 16 und 17 ist dafür besonders ergiebig: Sie führt von möglichen Umfeldern über Handlungsalternativen und überraschende Brüche zur quantitativen Analyse. Für BCM-Verantwortliche und Krisenmanager liegt der Nutzen vor allem in der Vorbereitung auf ungewohnte Konstellationen. Business Wargaming und Wild Cards liefern Anregungen für Übungen, in denen die Reaktionen anderer Akteure und mehrere zusammenwirkende Störungen berücksichtigt werden. Die Beiträge zur Krisenvorausschau und Verteidigungsplanung verdeutlichen, wie Beobachtung, Übung und Führungsverantwortung zusammenwirken. Die Übertragung in Business-Impact-Analysen, Wiederanlaufziele und betriebliche Notfallverfahren muss organisationsspezifisch erfolgen; diese Aufgaben bilden keinen durchgängigen Lehrgang des Buches.
Fazit
"Szenario-Management und Strategic Foresight" ist ein substanzielles und praxisnahes Referenzwerk für die professionelle Arbeit mit ungewissen Zukünften. Besonders überzeugen die nachvollziehbare Prozessarchitektur, die Verbindung mit strategischen Entscheidungen und die Vielfalt konkreter Anwendungen. Der Band zeigt, wie Szenarien dazu beitragen können, Annahmen offenzulegen, Alternativen vergleichbar zu machen und frühzeitig Handlungsfähigkeit aufzubauen.
Seine Grenzen liegen in der uneinheitlichen methodischen Präzision, der begrenzten vergleichenden Evaluation und teilweise weitreichenden Erwartungen an neue AI-Anwendungen. Die Empfehlung fällt deshalb klar positiv aus: Das Buch lohnt sich besonders für Organisationen, die Vorausschau dauerhaft mit Strategie, Risikomanagement und Lernen verbinden wollen. Den größten Nutzen erzielt, wer die dargestellten Methoden an einer konkreten Entscheidung erprobt und sowohl ihre Annahmen als auch die daraus abgeleiteten Maßnahmen regelmäßig überprüft.
