Kolumne

Kreditrisikomanagement, Digitalisierung und Kostentransformation

Ein Weg aus der strategischen Nullzins-Falle?

Markus Krall31.07.2018, 10:00

Der Versuch der Europäischen Zentralbank mit allen verfügbaren geldpolitischen Mitteln eine Reflationierung zu erzwingen hat erhebliche Auswirkungen auf die Kreditwirtschaft. Die bei null verflachte Zinskurve erodiert die Zinsmargen und führt in Verbindung mit den weiter schnell ansteigenden Kosten für die Erfüllung regulatorischer Vorgaben zu einer nachhaltigen Untergrabung der Profitabilität der Institute.

Gleichzeitig entsteht ein Rückstau von Unternehmensinsolvenzen durch die Subvention marktfremder und damit zu niedriger Zinsen, die in einer Akkumulation von schlechten, aber nicht sichtbaren, Risikokrediten in den Bankbüchern führt. Die gleichzeitige Beschädigung von Ertragskraft und Bilanzqualität stellt die Banken vor die entscheidende strategische Herausforderung der nächsten Jahre.

Ertragserosion

Betrachten wir zunächst die Ertragserosion. Die auf null, beziehungsweise am kurzen Ende sogar auf -0,4 Prozent gedrückte und über das Laufzeitenband extrem verflachte Zinsstrukturkurve entfaltet drei Wirkungen auf die Zinserträge: Die bisher erzielten Passivmargen aus dem Spargeschäft sind bei negativen Einlagezinsen ein Verlustbringer vor Kosten. Die Transformationsmarge ist zwar theoretisch noch erzielbar, jedoch aufgrund der Möglichkeit einer Zinserhöhung am kurzen Ende risikotechnisch nicht tragbar. Sie existiert nur theoretisch, aber ist risikobereinigt ebenfalls negativ. Die Kreditmarge ist daher neben den Gebührenerträgen die letzte verbliebene Ertragsquelle des kommerziellen Bankgeschäfts. Jedoch führt der gleichzeitige Versuch vieler Anbieter, dort zur Fixkostendeckung zusätzliche Deckungsbeiträge zu erwirtschaften zu einem künstlich übersteigerten Wettbewerb in diesem Segment, der die risikoadjustierten Preise unter Druck bringt und so auch dort die Margen erodiert.

Diese Effekte werden zurzeit noch überdeckt von drei Mechanismen, die auf eine Aufzehrung von Ertragsreserven hinauslaufen, die jedes Kreditinstitut aber nur einmal konsumieren kann:

  • Die fallenden Zinsen am kurzen Ende haben vielen Banken mit großem Passivüberhang eine vorübergehende Erhöhung der Transformationsmarge im Bestandsportfolio beschert. Ein Kredit, den man vor fünf Jahren zu 4 Prozent ausgereicht und mit einer Spareinlage zu 2 Prozent refinanziert hat, ist de facto heute zu 0 Prozent refinanziert. Dies erhöht die Nettozinsmarge im Aggregat. Die Kehrseite dieser Realisierung eines positiven Zinsänderungsrisikos ist die Hereinnahme einer deutlich höheren Zinsposition in der Risikobilanz.
  • Die Laufzeitstruktur des Kreditbuches ist langfristig und beträgt für die meisten Portfolien 7 bis 10 Jahre. Das Bestandsportfolio enthält noch viele Kredite, die in früheren Jahren zu auskömmlichen Margen vergeben wurden. Jedes Jahr wird davon eine Scheibe abgeschnitten, was dazu führt, dass das Ertragsproblem langsamer sichtbar wird, jedoch dann auch sehr viel länger im preiserodierten neuen Bestandsportfolio in künftige Jahre hineingetragen wird.
  • Die risikoadjustierten Margen werden systematisch überschätzt. Die seit 10 Jahren fallenden Ausfallraten von Unternehmen haben viele Banken dazu verleitet, die sogenannte Central Tendency, also den Ausfallratenmittelwert ihrer internen Ratings nach unten anzupassen. Die damit geschätzten Ausfall und Risikokapitalkosten liegen daher unter den realen Risikokosten wenn man davon ausgeht, dass dieser durch Nullzinsen induzierte Rückgang der Insolvenzen zu einem Rückstau von Pleiten führt, die in der Zukunft nachgeholt werden. Die tatsächlich nach Ausfallkosten erzielten Nettomargen sind also wahrscheinlich in Wahrheit deutlich schlechter, als die Institute denken. Dieser Effekt ist auch die Ursache für die noch zu diskutierende Erosion der Kreditqualität in den Bestandsportfolien.

In einem normalen makroökonomischen und Wettbewerbsumfeld wäre die Antwort auf diese Verschlechterung der GuV eine zweigleisige: Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Erschließung von Ertragswachstum. Die zweite Komponente ist jedoch nicht realistisch. Der Steigerung von Zinsmargen stehen die oben beschriebenen Marktrealitäten im Wege, der Steigerung von Gebühreneinnahmen der sich verschärfende Wettbewerb zwischen den Banken untereinander und zwischen Banken und FinTech Startups. Hinzu kommt, dass neue Gebührenmodelle in Deutschland in der Regel zwischen Verbraucherschutzprozessen und Interventionen der Aufsicht mit dem Ziel des Verbraucherschutzes zerrieben werden.

Das heißt: Die Überwinterungsstrategie zur Bewältigung des GuV-Problems ist vor allem auf der Kostenseite zu suchen. Hier muss eine intelligente Transformation ansetzen. Nach unserer Einschätzung lassen sich im Bereich der IT bei vielen Instituten etwa 1/3 der Kosten durch Sourcing, Cloud-Nutzung, Simplifizierung der Produkte und Prozesse und flexiblere Anwendungsentwicklung einsparen. Bei den nicht-IT-Kosten sehen wir ebenfalls Potentiale von ca. 1/3 der Kosten durch die konsequente end-to-end Prozessdigitalisierung. Voraussetzung für den Erfolg beider Kostenstrategien ist eine Philosophie der "Simple Bank". Die unzähligen Produkte, Schleifen, Sonderwünsche und Pirouetten der alten Welt finden in ihr keinen Platz. Seit Jahrzehnten ist dies eine Binsenweisheit, die sich nicht durchgesetzt hat. Nunmehr wird aber die Einsicht zu einer Überlebensfrage für die Institute.

Das Risiko der "Zombiekredite"

Das mittelfristig größere Problem ist jedoch die Beschädigung der Bilanzqualität durch die sog. "Zombiekredite". Dabei geht es um Unternehmenskredite, deren Schuldner nur durch die extremen Niedrigzinsen am Leben erhalten werden, die oft seit langer Zeit ihre Kapitalkosten nicht mehr verdienen und die in einem normalen Zinsumfeld längst pleite gegangen wären. Die Größenordnung der von diesem Ausfallstau betroffenen Unternehmen kann "top-down" geschätzt werden. Sie ergibt sich aus der Differenz der langjährigen Ausfallerfahrung der Banken (für die meisten Segmente 1,5 – 2 Prozent) und den seit Beginn der Finanzkrise beobachteten Raten. 2016 betrug diese beispielsweise nur noch 0,6 Prozent, im Jahr davor ca. 0,7 Prozent. Die sich seit 2007 aufbauende Bugwelle nachzuholender Pleiten wird mit jedem Jahr künstlicher Nullzinssubvention größer, weil sie sich über die Zeit akkumulieren.

Es ist mit den vorhandenen internen Ratings, die im Zuge der Basel II Umsetzung eingeführt wurden, sehr schwierig, diese Art der Risikokredite zu identifizieren, weil wesentliche Kennzahlen des Finanzratings ebenfalls durch die Nullzinssituation verzerrt werden und so falsche Bonitätssignale abgeben. Bestes und intuitiv leicht nachvollziehbares Beispiel ist die Zins-Tilgungsdeckung.

Im Rahmen eines daher notwendigen aktiven Portfoliomanagements ist es daher erforderlich, die Qualität der Kreditportfolien unter Berücksichtigung dieser verzerrenden Elemente, nämlich Central Tendency und Faktorinterpretation zu verstehen. Nur so kann ein aktives Management des Neugeschäfts und der Risikoselektion das Problem über einen längeren Zeitraum mitigieren.

Fazit und Ausblick

Betrachtet man die gegenwärtige Politik der EZB, so ist davon auszugehen, dass die extreme Lockerung noch mindestens 1,5 bis 2 Jahre anhalten wird. Dies wird leider einerseits das Problem der Ungleichgewichte weiter erhöhen, bietet für ein aktives Portfoliomanagement aber auch ein gewisses Zeitfenster zur Bereinigung des Kreditbestands in dem Wissen um die Effekte. Banken müssen daher beides gleichzeitig tun: Eine radikale und die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzende Kostentransformation und eine Neuorientierung ihres Kreditrisikomanagements. Die Aufsicht wird es ihnen – anders als vor 20 Jahren mit Basel II – nicht abnehmen, die notwendigen Hausaufgaben hierfür zu identifizieren.

Autor

Dr. Markus Krall

Mitglied der Geschäftsleitung, goetzpartners Management Consultants GmbH

Dr. Markus Krall, Mitglied der Geschäftsleitung, goetzpartners Management Consultants GmbH

[Der Beitrag ist erstmals im FIRM Jahrbuch 2018 erschienen. Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung des Autors. Download der FIRM Jahrbücher hier]

 

 

[ Bildquelle: Adobe Stock ]


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