Teil I: Stromhandel in Deutschland und Besonderheiten des Energiemarktes Die folgende Serie vermittelt unter Berücksichtigung des Risikomanagement-Aspekts einen Überblick über den Stromhandel und die Modellierung von Preisen in Energiemärkten. Der erste Teil gibt zunächst eine kurze Einführung über den Stromhandel in Deutschland. Hierbei stehen vor allem die Entwicklung des Strommarktes in der letzten Dekade sowie die entstandene Strombörse EEX in Leipzig bzw. die dort gehandelten Produkte im Vordergrund. Darüber hinaus werden die Zusammenhänge und Einflussfaktoren beim Preisbildungsprozess für Strom dargestellt, sowie Besonderheiten der Strompreise wie etwa Saisonalitäten, hohe Volatilitäten etc. verdeutlicht. Im zweiten Teil der Serie werden die Möglichkeiten der Modellierung von Strompreisen vorgestellt. Hier geht es vor allem um die Berücksichtigung von Saisonalitäten, der Mean-Reversion-Eigenschaft und die Modellierung von Preissprüngen. Ein dritter Teil erläutert schließlich verfeinerte Methoden der Modellierung sowie Ansätze des Risikomanagements in Energiemärkten. Autoren: Stefan Trück, Rafal Weron

Wie wahrscheinlich ist es, dass der neu installierte Server ausfällt, dass Unbefugte in den Serverraum eindringen können, oder dass vertrauliche Informationen in unerwünschte Hände gelangen? Diese und ähnliche Fragen im Kontext mit der Informationstechnologie sind unter seriösen Gesichtspunkten erst oft nach mehrjähriger Erfahrung zu beantworten. Um jedoch ein zeitnahes IT-Risikomanagement zu führen, werden diese Informationen heute und nicht erst in 3 Jahren benötigt.

Die beiden Ziele des im Juli 2002 vom amerikanischen Kongress verabschiedeten Sarbanes-Oxley-Acts (SOA) - Sicherstellung korrekter Veröffentlichungen (Section 302) sowie Vorhandensein und Testat eines internen Kontrollsystems (Section 404) - haben auf die Xerox GmbH als (mittelbare) Tochter eines USamerikanischen Unternehmens beträchtliche Auswirkungen. Der vorliegende Beitrag stellt das bei der Xerox GmbH durchgeführte Projekt zur Einführung des internen Kontrollsystems nach Section 404 vor. Dabei werden die Herausforderungen beschrieben, die sich durch die anfängliche Unsicherheit in Bezug auf den notwendigen Dokumentationsumfang, die Xerox-Konzernstruktur sowie die knappen Zeitvorgaben ergaben sowie die gefundenen Lösungswege dargestellt. Den Abschluss bildet ein Ausblick auf den in der Zukunft notwendigen Prozess zur Erfüllung der SOA-Kriterien, seine Auswirkung auf das operative Geschäft und seine Wirksamkeit in Bezug auf das Risikomanagement.

The need for a new solvency system If in the past, many insurance companies were frequently experiencing difficulties and disruption, these could all too often be traced back to failings in risk management. It should be pointed out that traditional methods and systems for conducting risk management had failed, or could no longer meet modern-day demands for efficient risk management. Solvency II means that an up-to-date initiative is available, which will better control the solvency of insurers and protect insured parties against capital loss. The problem: solvency regulations in force up to now, which focus exclusively on balance sheet codes, are not really risk sensitive. In future, however, thanks to Solvency II, more effective and more meaningful methods of managing solvency should come into use. An example of one such procedure, which insurance companies often use already to determine the financial capital required, is Value Based Management. From the perspective of financial supervision too, there is a need to use Solvency II to set up a new solvency system. This should avoid regulatory arbitrage between banks, which under Basel II are subject to new risk management obligations, and in the future, insurance companies. There is also a fundamental need for a pan-European levelling out of account tendering requirements for insurance companies. These requirements vary greatly in the different member states of the European Union (EU) and are therefore difficult to compare. For these reasons, it is the aim of the EU Solvency II project to establish a solvency system which takes better account of an insurer’s actual risks. The main requirements of the system are that it should not contain too many regulations and should be clear, able to reflect current market developments and be based on general account tendering principles.

High-profile financial failures over the past decade – and an accompanying wave of new and pending regulations – have prompted a renewed focus on enterprise risk management. But how can banks manage increased credit, market and operational risk while providing sufficient transparency to maintain the confidence of their stakeholders? Has the world become riskier? Are some risks becoming more visible while others are not? Are Chief Risk Officers (CROs) really expected to be clairvoyant? Stockholders and employees alike are counting on risk managers to be unusually perceptive about risk and diligent about managing it. But that’s an increasingly difficult task. At most banks, risk management systems are fragmented across organizational silos. Data quality is poor, and measurements are typically inadequate. With inconsistent methods and unconsolidated reporting, banks struggle to manage risk on a companywide basis. As a result, there is a real danger that risk is being inadequately factored into business strategy and capital allocation decisions.

Expertenschätzungen werden nicht immer gern gesehen. Insbesondere wenn vermutet wird, dass die Experten sich eher durch ein gewünschtes Ergebnis statt durch die Realität leiten lassen. Der Geruch der Subjektivität ist oft negativ besetzt. Darum wird manchmal lieber nach „harten Daten“ gegriffen. Im Bereich der operationellen Risiken handelt es sich dabei um Verluste, die durch Operational-Risk-Ereignisse verursacht wurden. Mittlerweile ist aber klar, dass Verlustdaten alleine für die adäquate Darstellung des Operational-Risk-Profils nicht ausreichen. Es herrscht Konsens unter Operational-Risk-Experten, dass die Szenario-Analyse eine wichtige Rolle spielen muss. Es ist jedoch nicht immer klar, wie man eine Szenario-Analyse so aufsetzen kann, dass sie auch zu verwertbaren Ergebnissen führt. Im vorliegenden Beitrag werden daher die Schritte einer Szenario-Analyse im Rahmen des Operational- Risk-Prozesses erläutert.

The banking industry has traditionally believed that credit risk management is primarily about minimising loss. But converging competitive and regulatory pressures are transforming the credit risk landscape. As a result, today’s leading institutions are moving towards a credit risk framework that enables them to enhance their performance, compete more effectively for profitable business and drive best practice by leveraging their Basel II investments. This framework is called Active Credit Portfolio Management (APM).

Nicht erst seit dem 11. September haben Lösungen des alternativen Risikotransfers und der alternativen Risikofinanzierung an Bedeutung gewonnen. Die RISKNEWS-Redaktion sprach mit Chris Fischer Hirs von Allianz Risk Transfer (ART) und Rüdiger Seitz von Allianz Global Risks über die aktuellen Entwicklungen.

Die Analyse der Entwicklung anderer Industrie- und Anlagebereiche, der wirtschaftliche Status im Bauwesen, zunehmende Insolvenzen und Schieflagen in der Branche sowie die geänderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zeigen auf, dass das Risikomanagement bei Immobilienprojekten und Bauunternehmungen heute unzureichend ist. Durch die Einführung eines ereignisgesteuerten, prozessorientierten Modells ist es möglich, Phasen der Immobilienentwicklung und -bewirtschaftung und dazugehörige Projekte als Prozesse mit "Zustandsänderungen" der Immobilie als Asset zu beschreiben. Auf der Basis von existierenden Sollkonzeptionen (ressourcen und kapazitätsorientierte Kosten- und Terminpläne) sowie der Definition von Zielerreichungsgraden in Bezug auf Vollständigkeit, Qualität, Funktion und Leistung, können Kennzahlen bestimmt werden, welche zur Beurteilung von Anlageformen und Managementprozessen aus der Finanzmathematik bekannt sind. Des Weiteren werden Indikatoren abgeleitet, die innerhalb eines Frühwarnsystems Abweichungen und Risiken projekt- und unternehmensübergreifend vergleichbar quantifizieren. Unternehmensseitige Schritte zur Implementierung eines ereignisorientierten, prozessgesteuerten Risikomanagements werden aufgezeigt.

Institutionelle Anleger fordern in ihren Questionaires zunehmend Informationen über das betriebliche Risikomanagement ihrer potentiellen Asset Manager. Im Rahmen einer zunehmenden Komplexität im Asset Management und dem ständigen Anpassungsdruck an Marktveränderungen ist eine Steuerung des Unternehmens nach Aufwand und Ertrag nicht mehr ausreichend. Nur ein umfassendes Risikomanagementsystem wird in der Lage sein, zukünftigen gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden.