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Corporate Governance


Enterprise risk management (ERM) has been the topic of increased media attention in recent years. Many organizations have implemented ERM programs, consulting firms have established specialized ERM units, and universities have developed ERM-related courses and research centers. Despite the heightened interest in ERM by academics and practitioners, there is an absence of empirical evidence regarding the impact of such programs on firm value. The objective of this study is to measure the extent to which specific firms have implemented ERM programs and, then, to assess the value implications of these programs. We focus our attention in this study on U.S. insurers in order to control for differences that might arise from regulatory and market differences across industries. We use a maximum-likelihood treatment effects framework to simultaneously model the determinants of ERM and the effect of ERM on firm value. In our ERM-choice equation we find ERM usage to be positively related to factors such as firm size and institutional ownership, and negatively related to reinsurance use, leverage, and asset opacity. By focusing on publicly-traded insurers we are able to estimate the effect of ERM on Tobin’s Q, a standard proxy for firm value. We find a positive relation between firm value and the use of ERM. The ERM premium of 16.5% is statistically and economically significant and is robust to a range of alternative specifications of both the ERM and value equations.
[Authors: Robert E. Hoyt, University of Georgia - C. Herman and Mary Virginia Terry College of Business / Andre P. Liebenberg, University of Mississippi - School of Business Administration]
Hoyt 4292 Downloads 07.01.2010
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In gewinnorientierten Unternehmen führt kein Weg an der leistungsorientierten Managementvergütung vorbei. Doch bevor ein Anreizsystem implementiert wird, sollte zunächst eine umfassende Risiko-Analyse durchgeführt werden. Insgesamt vier Bereiche sind für das Risk Assessment der wertorientierten Managementvergütung wichtig und müssen gesteuert werden: 1. Das Bindungsrisiko, damit Top-Kräfte dem Unternehmen erhalten bleiben, 2. das Motivationsrisiko, damit Führungskräfte zu hoher Leistung motiviert werden, 3. das Kostenrisiko, damit die Investoren nicht in eine Kostenfalle tappen und 4. das Ausrichtungsrisiko, damit Investoren und Manager am gleichen Strang ziehen.
[Quelle: Stephan Hostettler: Gefährlicher Bonuspoker: Managementvergütung – ein Risiko für die nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung?, in: RISKNEWS 06/2005, S. 28-34]
Hostettler0 3789 Downloads 29.09.2009
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Die adäquate und systematische Kommunikation über Risiken und die vorhandenen Fähigkeiten im Risikomanagement sind für Unternehmen entscheidend. Dies betonen verschiedene Analysen der jüngeren Vergangenheit. In diesem Beitrag werden mögliche Problemfelder beim Austausch relevanter Risikoinformationen innerhalb einer Organisation aufgezeigt und mögliche Ansatzpunkte zur Optimierung der Kommunikation zur Diskussion gestellt.
markus.aeschimann 6928 Downloads 14.07.2009
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Als Reaktion auf die aktuelle Marktkrise überprüfen die Institute derzeit ihre Geschäftsmodelle und richten diese gegebenenfalls nach wert- und risikoorientierten Maßstäben neu aus. Dabei werden gesamte Geschäftsfelder oder einzelne Produkte auf den Prüfstand gestellt und bewertet. Dies ist mit großen Herausforderungen bezüglich der Konzeption und Einführung neuer Strategien, Methoden und Verfahren verbunden. Im vorliegenden Beitrag werden zunächst kurz die Grundlagen für eine wert- und risikoorientierte Banksteuerung dargestellt und mit der aktuellen Umsetzung in der Praxis verglichen. Anschließend werden dann einige Problemfelder sowie mögliche Lösungsansätze diskutiert.
mbuttler 9143 Downloads 19.06.2009
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Eine der Aufgaben des Aufsichtsrats ist die Mitwirkung an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. In der Praxis zeigt sich bei der kritischen Diskussion der Strategie, geplanter strategischer Veränderungen oder Handlungsoptionen ein Problem: Im Gegensatz zum Jahresabschluss und den Kennzahlen in der operativen Planung sind Aussagen zur Strategie oft wenig strukturiert und unpräzise. Der Beitrag zeigt ein Verfahren zur strukturierten Beschreibung der Strategie auf.
[Quelle: Der Aufsichtsrat 03/2009, S. 39-41]
Gleissner 4487 Downloads 03.06.2009
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Wer sich näher mit der konkreten praktischen Umsetzung regulatorischer Bestimmungen zum Risikomanagement in die Unternehmenspraxis befasst, wird sehr schnell feststellen, dass der Anspruch der gesetzlichen Vorgaben einerseits und der tatsächliche Stand des Risikomanagements in den Unternehmen andererseits in vielen Fällen immer noch eklatant auseinander klaffen. Diese ebenso unerfreuliche wie gefährliche Tatsache resultiert in allererster Linie daraus, dass die Einführung eines effektiven und effizienten Chancen- und Risikomanagement-Systems von einigen Unternehmen nach wie vor eher als gesetzlich aufoktroyierte (und damit per definitionem lästige) Pflichtübung verstanden und nicht als sinnvolle und unverzichtbare Komponente der strategischen und operativen Unternehmensführung angesehen wird.
Romeike 9736 Downloads 27.02.2009
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Operational Risk ist eine der bedeutendsten Risikokategorien, der Unternehmen in der heutigen komplexen globalen Wirtschaft ausgesetzt sind. Den führenden Finanzinstituten ist deutlich bewusst, dass die Einführung eines leistungsfähigen Operational Risk Management Programms helfen kann, Verluste zu reduzieren, Kosten zu senken, die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern zu steigern und somit letztlich die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens und den Unternehmenswert zu stärken.
[Autoren: Ali Samad-Khan, Armin D. Rheinbay]
Samad-Khan 11477 Downloads 06.03.2008
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In diesem Beitrag werden Ziele und Werkzeuge für ein Trusted Controlling skizziert. Mit Trusted Controlling sollen drei wichtige Verbesserungen erreicht werden: Transparenz, Kontrolle und Effizienz.
Oehler 9219 Downloads 06.03.2008
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Der Aufsichtsrat sollte dazu beitragen, den Bestand eines Unternehmens bedrohende Risiken zu vermeiden. Zudem benötigt er Risikoinformationen, um die strategischen Handlungsmöglichkeiten (Geschäftspolitik) fundiert beurteilen zu können. Aufgrund der zentralen Bedeutung von Risikoinformationen für die Tätigkeit des Aufsichtsrats ist er auf ein leistungsfähiges Risikomanagement im Unternehmen angewiesen, das insbesondere über die wesentlichen Einzelrisiken und den Gesamtrisikoumfang (Eigenkapitalbedarf) informiert. Im Beitrag wird erläutert, mit welchen einfachen Prüfstrategien der Aufsichtsrat den ökonomischen Nutzen des Risikomanagements "seines" Unternehmens beurteilen kann.
[Quelle: Der Aufsichtsrat, Heft 12/2007, Mit freundlicher Genehmigung der Redaktion "Der Aufsichtsrat", Verlasgruppe Handelsblatt.]
Gleissner 2876 Downloads 05.03.2008
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Die Telekommunikationsbranche gehört zweifellos zu den dynamischsten Wirtschaftsbereichen überhaupt. Aufgrund der rasanten technologischen Entwicklung und des scharfen Wettbewerbs ist dieser Sektor jedoch auch mit hohen Risiken behaftet. Dementsprechend kommt einem effektiven und effizienten Risikomanagement eine wichtige Bedeutung für die Sicherung und Steigerung des Unternehmenswerts zu.
[Quelle: RISKNEWS 01/2004]
Romeike 9865 Downloads 04.03.2008
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