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Disruptive Umfeldentwicklungen wie Corona, neue Arbeitswelten, Digitale Transformation mit zunehmenden Informationssicherheits-Risiken, Technologiewechsel, Nachhaltigkeitstrends (ESG/CSR), rechtliche und behördliche Anforderungen u. v. m. verlangen vom gewissenhaften Entscheider (Vorstand, Geschäftsführer, Aufsichtsrat), entsprechende Ziele, Strategien und Maßnahmen abzuleiten.
Nicht erst seit Corona reden alle von Resilienz und Zukunftsfähigkeit. Die Praxis hinkt hier sowohl im Reifegrad der Ablauforganisation als auch bei "Tone from the Top" und den Kompetenzen von Management und Mitarbeitern noch weit hinterher.
Es stellt sich die Frage, welche Unternehmen die (Corona-) Krise überleben werden, welche resilient und zukunftsfähig – und damit interessant für Stakeholder – sind.
Nicht erst seit Corona reden alle von Resilienz und Zukunftsfähigkeit. Die Praxis hinkt hier sowohl im Reifegrad der Ablauforganisation als auch bei "Tone from the Top" und den Kompetenzen von Management und Mitarbeitern noch weit hinterher.
Es stellt sich die Frage, welche Unternehmen die (Corona-) Krise überleben werden, welche resilient und zukunftsfähig – und damit interessant für Stakeholder – sind.
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10.02.2021
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Disruptive environmental developments such as Corona, new working environments, digital transformation with increasing information security risks, technology change, sustainability trends (ESG/CSR), legal and regulatory requirements, and many more require the conscientious decision-maker (executive board, managing director, supervisory board) to derive appropriate goals, strategies, and measures.
It is not only since COVID-19 that everyone has been talking about resilience and sustainability. In practice, however, the maturity of the process organization, the "Tone from the Top" and the competencies of management and employees are still lagging far behind.
The question arises which companies will survive the (Corona) crisis, which are resilient and sustainable – and therefore interesting for stakeholders.
It is not only since COVID-19 that everyone has been talking about resilience and sustainability. In practice, however, the maturity of the process organization, the "Tone from the Top" and the competencies of management and employees are still lagging far behind.
The question arises which companies will survive the (Corona) crisis, which are resilient and sustainable – and therefore interesting for stakeholders.
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10.02.2021
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Welchen Stellenwert hat Supply Chain Risk Management in den Unternehmen? Wie gut sind Firmen des deutschsprachigen Raumes auf plötzlich auftretende Krisen wie die COVID-19-Pandemie vorbereitet? BME und Hochschule Fulda haben im Rahmen einer gemeinsamen Umfrage nach den passenden Antworten gesucht.
Die BME-Logistikumfrage "Digitalisierung in Supply Chains" wurde im Zeitraum 19. Mai bis 30. Juni 2020 durchgeführt. Die Mehrzahl der Teilnehmer kamen aus den Bereichen Maschinenbau, Pharma- und Chemie sowie aus der Lager- und Transportbranche. Autoren der Umfrage sind Prof. Dr. Michael Huth (Hochschule Fulda) und Carsten Knauer (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME)). Unterstützt wurde die Studie u.a. vom Kompetenzportal RiskNET.
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09.11.2020
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Die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen (Säule 1) verpflichten Kreditinstitute zu einer konservativen Betrachtung des von ihnen eingegangenen Kreditrisikos und zur Bildung von Sicherheitsspannen (Margins of Conservatism) für intern geschätzte Risikoparameter. Diese sind nach dem ICAAP Leitfaden in ähnlichem Umfang auch innerhalb des Kreditportfoliomodells der Säule 2 zu berücksichtigen. Da, im Gegensatz zu Säule 1, für die Kreditportfoliomodellierung in Säule 2 alle Risikoparameter durch interne Methoden geschätzt werden können, ist der Ansatz zur Bildung der Sicherheitsaufschläge auf die abweichende Methodik abzustimmen.
In dieser Studie werden Ansätze zur Berücksichtigung der Sicherheitsaufschläge im Kreditportfoliomodell der Säule 2 erörtert. Dabei kann die Quantität und Qualität der zugrunde liegenden Daten einen signifikanten Einfluss auf die Schätzgüte und damit auf die Unsicherheit der Gesamtrisikobewertung haben. Zudem wird eine Analyse der Auswirkungen der Aufschlagsmodelle unter Berücksichtigung aller Risikoparameter auf den Value-at-Risk in einem klassischen Portfolioframework (Vasicek-Modell) durchgeführt. Ein Fokus liegt dabei auf der Problematik, wie mit der kombinierten Unsicherheit aller Komponenten umzugehen ist. Da eine gleichzeitige Berücksichtigung aller Komponenten des Sicherheitsaufschlages in voller Höhe (Worst Case) in der ökonomischen Perspektive nicht sinnvoll ist, werden die Aufschlagskomponenten statistisch aggregiert.
Autoren: Dr. Martin Rupp, Dr. Stefan Wilke (Basycon Unternehmensberatung GmbH) Dr. Matthias Fischer, Kevin Jakob (Bayerische Landesbank)
Autoren: Dr. Martin Rupp, Dr. Stefan Wilke (Basycon Unternehmensberatung GmbH) Dr. Matthias Fischer, Kevin Jakob (Bayerische Landesbank)
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30.10.2020
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Wissenschaftler und Aufsichtsräte als Spiegel einer gesellschaftlichen Entwicklung. Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Entstehung der heutigen Compliance-Kultur anhand der Entwicklungen in Wissenschaft und Corporate Governance, insbesondere bei Aufsichtsräten. Neben einem anekdotisch gefassten historischen Aufriss, werden dabei auch eine Liste mit wesentlichen Determinanten dieser durch die Externalisierung von Normen geprägten Entwicklung sowie eine Abschätzung der für die Zukunft zu erwartenden Verhältnisse präsentiert.
[Quelle: Knoll, Leonhard (2015): Zum Hintergrund der Compliance-Welle, in: ZRGC 4/15, S. 150-155 / Mit freundlicher Genehmigung des Erich Schmidt Verlags]
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18.09.2020
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Bedeutet das Ereignis einer Pandemie auch gleichzeitig das Ende des qualitativen Risikomanagements – oder kann sich ein Unternehmer heute noch leisten, seine unternehmerische Vorausschau mit einer einfachen qualitativen Risikomatrix zu versuchen?
Der Eintrag eines Punktes in einer simplen 3-färbigen "Auswirkungs- und Eintrittswahrscheinlichkeits-Risikomatrix" war bislang ein Feigenblatt, das den Prüfern und Auditoren als Risikomanagement verkauft wurde.
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20.07.2020
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The relationships between corporate governance (hereinafter "CG"), corporate social responsibility (hereinafter "CSR"), compliance, tax compliance and the fiscal offence law have not yet been discussed intensively. However, through the German Corporate Governance Code (hereinafter referred to as "DCGK"), the CSR Reporting Guidelines and the corresponding German Implementation Act, this issue has become more important.
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19.06.2020
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Die Verhältnisse zwischen Corporate Governance, zu Corporate Social Responsibility, Compliance, Tax-Compliance und Steuerstrafrecht sind derzeit noch nicht intensiv thematisiert worden. Durch den Deutschen Corporate Governance-Kodex, die CSR-Reporting-Richtlinie und das dementsprechende deutsche Umsetzungsgesetz hat diese Thematik jedoch an Bedeutung gewonnen. Das nachfolgende Schaubild ist eine vereinfachte Darstellung der Verhältnisse CG, CSR, Compliance, Tax-Compliance und Steuerstrafrecht.
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20.05.2020
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Die Fragen, wo künftig im Arbeitprozess zwischen Robotern, Algorithmen und (teil-) automatisierten Prozessabläufen der Manager oder Mitarbeiter steht, was seine Aufgaben und Ziele sind und welche Kompetenzen er dafür braucht, sind als erstes zu beantworten. Dann sollten Ausbildung, Coaching, etc. vorhandene Gaps zwischen dem "neuen Soll" und dem (alten) Ist füllen helfen.
[Autoren: Josef Scherer / Ann-Kathrin Birker]
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21.04.2020
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Vortrag zur verzerrten Risikowahrnehmung: "Krisen, Kriege, Katastrophen & Disruption: Wie riskant ist die Welt wirklich?" von Prof. Dr. Werner Gleißner, Technische Universität Dresden [Oktober 2019]
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30.03.2020
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