Kolumne

Digital, digitaler, disruptiv

Wahrnehmungs- und Arroganzrisiko

Andreas Kempf | Frank Romeike28.04.2017, 16:51

Der Begriff "Disruption" –Wirtschaftswort und Unwort des Jahres 2015 – ist in der aktuellen Diskussion um die Digitalisierung allgegenwärtig. Mit Unternehmen wie Uber, AirBnB, Netflix oder ZipCars tauchen Wettbewerber auf, die offenbar die Spielregeln ganzer Branchen verändern, brechen und auf den "Plattform-Kapitalismus" setzen.

Auch im Bereich der Finanzdienstleister wird immer wieder auf das Damoklesschwert der "disruptiven Innovationen" verwiesen. So tauchen in der Diskussion Namen wie Seedmatch, Paypal, Moneymeets oder Ikano auf, die mit ihrem disruptiven Potenzial demnächst die etablierten Banken und Versicherer von ihrem Sockel stoßen sollen.

Doch nicht überall, wo Disruption draufsteht, ist auch Disruption drin. Ist diese Transformation der Wettbewerbslandschaft bis hin zu einer Plattform und "Sharing-Ökonomie" neuen Schlages wirklich schon Disruption? Und was muss ein Entscheider eigentlich zu diesem Thema wissen?

Die makroökonomische Theorie der disruptiven Innovation geht unter anderem zurück auf die vom berühmten österreichischen Nationalökonom Schumpeter vertretene These der schöpferischen Zerstörung. Innovation ist hierbei die Grundlage des ökonomischen Fortschritts und ein Prozess, in dem alte Strukturen durch neue Formationen überwunden werden. Nach Clayton M. Christensen, Wirtschaftswissenschaftler mit Forschungsschwerpunkt Innovation in Unternehmen, befinden sich etablierte Unternehmen in einem Dilemma. Einerseits versuchen diese Unternehmen laufend leistungsfähigere Produkte und Dienstleistungen für ihre anspruchsvollen Kunden am oberen Ende der Leistungsskala zu entwickeln. Andererseits überlassen sie durch dieses – durchaus richtige – Verhalten alternativen Anbietern Chancen und genügsamere Kunden am unteren Ende der Leistungsskala: Kunden in diesem Segment ziehen keinen Vorteil (mehr) aus angebotenen Verbesserungen und wenden sich kostengünstigeren Alternativen zu.

Disruptive Innovationen entstehen immer am unteren Ende der Leistungsskala. Einfache Lösungen erlauben dem Herausforderer einen einfachen Zugang zum unteren Marktsegment. Die kontinuierliche Entwicklung neuartiger und attraktiver Lösungen führt dann zu einer zunehmenden Durchdringung des Marktes durch den Herausforderer. Das etablierte Unternehmen verliert letztendlich Marktanteile.

Lösungsansätze – Etabliertes und Neues trennen

Folgt man der Erläuterung von Christensen, werden alternative Produkte, Lösungen und Geschäftsmodelle in einem etablierten Umfeld ausschließlich als Fremdkörper wahrgenommen. Zusätzlich stimmen wesentliche Elemente nicht überein: Die Kulturen, die Organisationsformen, die Art der Interaktion und die handelnden Personen sind in der Regel nicht kompatibel.

Disruptive Innovationen entstehen deshalb niemals im bestehenden Unternehmenskontext und/oder mit dem bewährten Management. Unternehmen, die selbst Disruptoren werden wollen, müssen deshalb eine neue separate Einheit (Spin-off) mit einem eigenen Geschäftsmodell und spezifischen Wachtsums- und Ertragserwartungen gründen oder ein solches (Start-up) Unternehmen kaufen und diese Einheiten dann weiterhin voneinander getrennt halten.

Disruptive Innovatonen entstehen durch die konsequente Orientierung am Kundenproblem und der Aufgabe, die der Kunde zu lösen hat. Deshalb ist eine detaillierte Kenntnis über den Kunden und seine spezifische Herausforderung ("Job-to-be-done") eine wesentliche Voraussetzung für gezielte Innovation. Entscheider sollten sich in diesem Zusammenhang unter anderen die Frage stellen, mit welcher fundamentalen Aufgabe oder Herausforderung der Kunde wirklich konfrontiert ist und welche konkreten Anforderungen der Kunde hat.

Darüber hinaus sollten sich Unternehmen die Frage stellen, ob sie ihre traditionelle Arbeitsweise wirklich überwinden können: Wer ist der richtige Kunde für uns und unsere langfristigen Fähigkeiten? Haben wir Zugriff auf die wichtigen und richtigen Ressourcen, um die kundenspezifische Innovation in der speziellen Einheit auch umzusetzen?

Haben wir die passenden Prozesse, um disruptive Innovationen schnell zu kreieren? Für die etablierten Anbieter bestehen damit grundsätzlich zwei fundamentale Risiken: Zunächst besteht die Gefahr, dass alternative Anbieter und deren einfache Lösungsangebote überhaupt nicht wahrgenommen werden, weil die Marktbeobachtung sich auf bekannte Märkte und Wettbewerber beschränkt (Wahrnehmungsrisiko). Später werden diese Alternativen als minderwertig und unbedeutend kleingeredet um auch, mit Verweise auf die bestehende Profitabilität, die eigene führende Position zu bestätigen (Arroganzrisiko). Etablierte Anbieter müssen deshalb in allen Richtungen nach entsprechenden Hinweisen suchen und Frühwarnindikatoren beachten. Es gilt zusätzlich das bestehende Geschäftsmodell systematisch weiterzuentwickeln und die relevanten Methoden des Risikomanagements in allen Facetten wirksam anzuwenden. Es sind strategische Risiken, die Unternehmen vom Markt wegpusten, nicht die operativen Themen. Daher sollten sich Unternehmen von einer rein operativ ausgerichteten und rückspiegelorientierten Risikobuchhaltung verabschieden. Unternehmer aller Couleur sollten sich in ihrer Tätigkeit auf die unternehmerischen Chancen und die damit einhergehende Unsicherheit sowie die existenzbedrohenden (zukünftigen) Risiken konzentrieren. Es kommt darauf an, dass sich Unternehmen mit potenziellen zukünftigen Szenarien beschäftigen um aus der Zukunft zu lernen und diese dann aktiv zu gestalten.

Autoren

Dr. oec. Andreas Kempf ist Senior Vice President Internal Audit, Risk- and Qualitymanagement ZEISS Group sowie Researcher zu wirksamer Corporate Governance.

Dr. oec. Andreas Kempf ist Senior Vice President Internal Audit, Risk- and Qualitymanagement ZEISS Group sowie Researcher zu wirksamer Corporate Governance.

Frank Romeike ist Geschäftsführender Gesellschafter der RiskNET GmbH sowie Vorstand der Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung.

Frank Romeike ist Geschäftsführender Gesellschafter der RiskNET GmbH sowie Vorstand der Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung.

[Der Beitrag wurde in der Börsen-Zeitung vom 21.04.2017 veröffentlicht. Eine ausführliche Version ist im Jahrbuch 2017 der Gesellschaft für Risikomanagement und Regulierung erschienen.]

[ Bildquelle: © phonlamaiphoto - Fotolia.com ]


Kommentare zu diesem Beitrag

Keine Kommentare

Themenverwandte Artikel

News

RiskNET Summit 2017

Antworten in einer Welt voller Unsicherheiten

Redaktion RiskNET15.05.2017, 20:00

Von Kultur ist im Zuge des Risikomanagements viel die Rede, doch kaum einer lebt sie. Dabei ist gerade besagte Kultur wichtig, wollen Unternehmen ein erfolgreiches Risikomanagement in der eigenen...

Kolumne

Digital, digitaler, disruptiv

Wahrnehmungs- und Arroganzrisiko

Andreas Kempf | Frank Romeike28.04.2017, 16:51

Der Begriff "Disruption" –Wirtschaftswort und Unwort des Jahres 2015 – ist in der aktuellen Diskussion um die Digitalisierung allgegenwärtig. Mit Unternehmen wie Uber, AirBnB, Netflix oder...

Interview

Verharren in der Komfortzone als Risiko

Mehr Speed – weniger Risiko

Redaktion RiskNET18.04.2017, 08:00

Risiken bewältigen, Entscheidungen treffen, Führungsrollen übernehmen, im Team kooperieren, Ziele setzen, durchhalten und vielleicht auch mal der Mut zur Umkehr sind Situationen, die sich im...

Interview

Digitalisierung, Cybersicherheit, disruptive Innovationen

Risiken in Zeiten des digitalen Bankschalters

Redaktion RiskNET23.03.2017, 20:32

Digitalisierung, Cybersicherheit, disruptive Innovationen und neue Geschäftsmodelle – die Bankenwelt müht sich mit vielen Themen. Vor allem klassische Banken müssen ihre Geschäftsmodelle überdenken,...

Kolumne

Schutz vor physischen Bedrohungen

Physical Security Management als integraler Bestandteil des Risikomanagements

Jörg Hensen | Sebastian Schmitz19.03.2017, 10:45

Sicherheitsthemen sind branchenübergreifend präsenter denn je. Aber es sind nicht ausschließlich die Gefährdungen im allgegenwärtigen Cyberraum, denen wir heute gegenüberstehen und in deren...