Kolumne

Bandbreitenplanung und Risikoaggregation

Stochastische Szenarioanalyse in der Praxis

Tim-Benjamin Bohmfalk11.01.2016, 09:15

Bereits der italienische Seefahrer Christoph Kolumbus musste seine Expeditionen akribisch planen und sowohl bekannte als auch unbekannte Gefahren einkalkulieren und entsprechend Vorkehrungen treffen. Über 500 Jahre nach der Entdeckung Amerikas geht es heutigen Unternehmern nicht anders. Planung ist für einen wirtschaftlichen Leistungserstellungsprozess unabdingbar. Sie ist das Führungsinstrument zur Zielerreichung und beinhaltet Analysen des Istzustandes und der Zukunft eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Ungewissheit über den Eintritt von Ereignissen und der Realisierung von Annahmen [vgl. Ehrmann 2013, S. 23]. In Letztgenanntem steckt auch die Tücke der Planung: Die Zukunft kann niemand vorhersagen. Deshalb kann es sein, dass ein Seefahrer nur den vermeintlich richtigen Kurs wählt, aber statt Indien Amerika ansteuert. In diesem Fall erwies sich dies als Chance und war nicht weiter schlimm. Aber in der heutigen Unternehmenspraxis mit Blick auf die hohe Zahl von Insolvenzen, trotz der insgesamt soliden Wirtschaftslage Deutschlands, ist die effektive Auseinandersetzung mit den Risiken und Chancen, die in Zukunft auf ein Unternehmen treffen könnten, von essenzieller Bedeutung. Obgleich viele Unternehmen (Aktiengesellschaften und vergleichbare Unternehmensformen insbesondere nach Einführung des KonTraG) bereits über ein Risikomanagement verfügen, das sich mit Risiken und Chancen befasst und im Optimum die Unternehmensplanung mit Informationen versorgt, stellt sich die Frage, warum viele Unternehmen die Methoden und Möglichkeiten, die ihnen das Risikomanagement bietet, nicht ausschöpfen. Empirische Studien zeigen immer wieder, dass ein große Anzahl Unternehmen im Wesentlichen eine "Risikobuchhaltung" betreiben, ohne jegliche Verknüpfung zur Unternehmensplanung oder -steuerung.

Nachfolgend sollen die Vorteile der stochastischen Szenarioanalyse gegenüber der klassischen (quantitativen) Bewertung und Darstellung von Risiken aufgezeigt werden. Darüber hinaus wird auch auf die Vorteile der Szenarioanalyse im Kontext Risikoaggregation beziehungsweise Gesamtrisikoermittlung eingegangen. An verschiedenen Stellen wird dabei auf den Zusammenhang und die Abhängigkeit einer guten Unternehmensplanung vom Risikomanagement hingewiesen.

Die zwei Seiten einer Medaille

"Risiken" sind alle Ereignisse und möglichen Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die sich negativ auf das Erreichen der geplanten Unternehmensziele und die Aufgabenerfüllung auswirken können. Mögliche positive Abweichungen von geplanten Zielen werden als "Chance" bezeichnet. Mathematisch ausgedrückt ist ein Risiko bzw. eine Chance die Differenz zwischen Plan und Wirklichkeit. Diese Differenz kann "auch als Streuung um einen Erwartungs- oder Zielwert betrachtet werden." [vgl. Romeike/Hager 2013, S. 510]
Ausgehend von dem hier verwendeten Risikobegriff wird Risikomanagement definiert als das systematische Denken und Handeln im Umgang mit Risiken [vgl. Gleißner 2010, S. 10].

In diesem Zusammenhang bezeichnet der Begriff Risikomanagementsystem (kurz: RMS) die Gesamtheit aller Aufgaben, organisatorischen Regelungen und Träger zum unternehmerischen und bewussten Umgang mit Risiken, ausgehend von der frühzeitigen und vollständigen Identifikation sowie Bewertung der Risiken über die adäquate Steuerung und Kommunikation dieser Risiken bis hin zu entsprechenden Überwachungsvorgängen.

Rechtliche Grundlagen im Hinblick auf eine quantitative Bewertung

Eine für alle Gesellschaftsformen gültige, im Gesetz eindeutig kodifizierte Vorschrift, die Unternehmen zur Einführung eines Risikomanagementsystems verpflichtet, gibt es bisher zwar noch nicht. Ein Blick in den § 93 Aktiengesetz "Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder" und die im 1. Absatz geforderte Anwendung der "Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters (…)" lässt aber starke Rückschlüsse darauf zu, dass der Gesetzgeber die Einrichtung eines RMS für alle Gesellschaftsformen fordert, denn ohne die adäquate und systematische Erkennung und Steuerung von Risiken kann ein Geschäftsleiter der Forderung des Gesetzes wohl kaum nachkommen. Auch der Nachweis der Einhaltung der Business Judgement Rule (BJR), § 93 Abs. 1, S. 2 AktG, lässt sich auf Basis eines funktionierenden Risikomanagementsystems leichter erbringen als ohne, denn die in der BJR geforderte "(…) Grundlage angemessener Information (…)" gerät ohne den Nachweis der angemessenen Beachtung von Risiken schnell ins Wanken.

Mit Einführung des KonTraG im Mai 1998, also bereits einige Jahre vor Einführung der BJR, schuf der deutsche Gesetzgeber für den Vorstand von Aktiengesellschaften die Verpflichtung, "(…) geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden." Die Antwort auf die Frage, wie das Überwachungssystem aussehen soll und wie den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden sollen, bleibt das KonTraG dem Leser schuldig. Aus der Zerlegung des KonTraG in seine sinnbildlichen Bestandteile wird aber dennoch deutlich, dass ein Früherkennungssystem gefordert wird, das gefährliche Entwicklungen erkennen soll, die den Fortbestand von Unternehmen gefährden könnten. Ein gutes Beispiel für das Ende einer solchen Entwicklung ist die Zahlungsunfähigkeit, also Insolvenz, die als häufigste Ursache für den "Untergang" von Unternehmen anzusehen ist. Da in der Realität Entwicklungen, die in der Zukunft liegen, stets positiver oder negativer Art sein können, liegt es nahe, dass eine Berücksichtigung von beiden Entwicklungsausprägungen, also Risiken und Chancen, notwendig ist [vgl. Brühwiler/Romeike 2010, S. 169 ff.]. Eine alleinige Betrachtung des Risikos, also der negativen Entwicklung, hätte die Unterdrückung des für einen guten Unternehmer notwendigen Paradigmas zur Folge, nämlich den ausgewogenen Blick für beide Seiten der Medaille, eben Risiken und Chancen. Das vom KonTraG geforderte frühzeitige Erkennen bestandsgefährdender Entwicklungen, wie beispielsweise eine sich anbahnende Zahlungsunfähigkeit, setzt aber auch die Heranziehung von monetären Zielgrößen, beispielsweise dem EBIT (Earnings before Interests and Taxes) und entsprechende auf diese Zielgröße wirkende Risiken und Chancen voraus, wobei eine Beurteilung eben nur dann erfolgen kann, wenn Letztgenannte ebenfalls monetär, also quantitativ bewertet würden. Da eine bestandsgefährdende Entwicklung in der Regel nicht allein von nur einem Risiko abhängt, lässt sich, wenn auch im Gesetz nicht kodifiziert, die Verpflichtung zur Berücksichtigung von Wechselwirkungen zwischen Risiken und die Notwendigkeit der Aggregation von Risiken bzw. der Ermittlung einer Gesamtrisikoposition bei intensiver Auseinandersetzung mit der Forderung des KonTraG aus selbigem herleiten.

Risikoaggregation, Gesamtrisikoermittlung und Risikotragfähigkeit

Bei der Risikoaggregation geht es um die Zusammenfassung der im Unternehmen identifizierten Einzelrisiken mit dem Ziel, die relative Bedeutung von Risiken unter Berücksichtigung von Wechselwirkungen zwischen Risiken herauszufinden und die Bestimmung einer Gesamtrisikoposition eines Unternehmens (engl. Corporate-Risk-Exposure) zu ermöglichen [vgl. Romeike/Hager 2013, S. 128 ff.]. Wichtig dabei ist, dass dies nicht durch eine simple Addition der Risikowerte oder gar der Erwartungswerte, also dem Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenhöhe, geschieht. Geeignet zur Risikoaggregation sind vielmehr analytische Verfahren wie der Varianz-Kovarianz-Ansatz zur Ermittlung des Value at Risk [vgl. Romeike/Hager, S. 130] oder die stochastische Simulation (basierend auf einer Monte-Carlo-Simulation), mit deren Hilfe auf Basis von Wahrscheinlichkeitsverteilungen, die für jedes Einzelrisiko geschätzt wurden, eine Gesamtrisikoposition ermittelt wird [Romeike/Spitzner 2013, S. 106]. Durch Gegenüberstellung der Gesamtrisikoposition mit der zur Verfügung stehenden Risikodeckungsmasse kann überprüft werden, ob die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens groß genug ist, um den Umfang der Risiken des Unternehmens tatsächlich tragen zu können. Die Risikodeckungsmasse bzw. das Risikodeckungspotenzial setzt sich grundsätzlich aus dem Eigenkapital und den Liquiditätsreserven eines Unternehmens zusammen, wobei die Liquiditätswirkung von Risiken aufgrund ihrer hohen Inhärenz bezüglich einer möglichen Zahlungsunfähigkeit besonders deutlich im Fokus des Unternehmens stehen sollte.

Die Überprüfung und die Sicherstellung der Risikotragfähigkeit ist damit wesentlicher Bestandteil des Going-Concern-Prinzips, denn sie beantwortet die Frage, ob eine sichtbare Bestandsgefährdung des Unternehmens vorliegt, und dient letztendlich als Indikator für das für den Erfolg eines Unternehmens wesentliche Gleichgewicht aus Risk Awareness und Risikoappetit. Die Ermittlung der Risikotragfähigkeit sollte daher zu den essenziellen Verfahren des Risikomanagements im Unternehmen gehören und regelmäßig überprüft werden.

Klassische Verfahren zur Risikobewertung bzw. Quantifizierung

In der Unternehmenspraxis erfolgt die Quantifizierung von Risiken am häufigsten hinsichtlich des Erwartungswertes. Bei dieser rein zweidimensionalen Betrachtung bestimmt sich der Erwartungswert aus dem Produkt von Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) x Schadenspotenzial (SP) [vgl. Romeike/Hager 2013, S. 113]. Die Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und des Schadenspotenzials erfolgt in der Unternehmenspraxis in der Regel durch Fachexperten, die empirische Daten, persönliche Erfahrungswerte, beispielsweise bekannte Höchstwerte ähnlicher Risiken, und historische Werte in die Beurteilung einfließen lassen. Bezüglich der höchstmöglichen Schadenshöhe (des Worst Case) ist teilweise sogar eine eindeutige Bezifferung möglich, wenn die im Risiko stehenden Bezugsgrößen, beispielsweise eine Containerladung oder ähnliches, in ihrem Wert bekannt sind. Um eine Visualisierung der Risiken zu ermöglichen, ist es notwendig, diese einem eindeutigen Bewertungsschema zuzuordnen (vgl. Tab. 01).

Tab. 01: Exemplarisches Bewertungsschema Schadenshöhe Tab. 01: Exemplarisches Bewertungsschema Schadenshöhe

Entgegen der in diesem Beispiel verwendeten starren Bezugsgrößen für die Bewertungseinstufung kann auch mit Verhältniszahlen, beispielsweise x % vom EBIT, oder einer anderen im Unternehmen verwendeten Kennzahl gearbeitet werden.

Sollte eine quantitative Bewertung der Schadenshöhe nicht möglich sein, wird in der Praxis häufig auf ein qualitatives Behelfsschema zurückgegriffen. Dies kann beispielsweise bei der Beurteilung von Reputationsrisiken sinnvoll sein, da diese in ihrem Schadensausmaß häufig nur sehr schwer quantitativ beurteilt werden können. Die grundsätzliche Beurteilung dieser Risiken ist indes meist relativ eindeutig. So kann das Reputationsrisiko durch negative Presseberichte beispielsweise geclustert werden in lokal = spürbar, regional = bedeutsam, national = erheblich und international = schwerwiegend. Selbiges ließe sich modellhaft für weitere Risiken vornehmen, beispielsweise bei einer Zielabweichung.

Tab. 02: Exemplarische Bewertungsschema Eintrittswahrscheinlichkeit

Tab. 02: Exemplarische Bewertungsschema Eintrittswahrscheinlichkeit

Adäquat zur Schadenshöhe muss ein Bewertungsschema für die Eintrittswahrscheinlichkeit erstellt werden (vgl. Tab. 02). Da der Mensch naturgemäß nicht in Eintrittswahrscheinlichkeiten bewerten kann, empfiehlt sich die Transformation von Eintrittswahrscheinlichkeiten auf eine Zeitachse [vgl. Romeike 2013, S. 423].

Risiko- und Chancen-Map

Die Klassifizierung der Risiken in einer Risk-Map stellt ein visuelles Medium dar, das die quantitative und qualitative Bewertung der Risiken ermöglicht. Die Risk- und Chancen Map schafft aufgrund ihrer Übersichtlichkeit eine gewisse Risikotransparenz und zwingt die bewertenden Personen zu klaren Festlegungen.

In der in Abb. 01 dargestellten Risiko-Chancen-Map sind drei Risiken und eine Chance abgebildet. Zum besseren Vergleich dieser Darstellungsform von Risiken und Chancen mit den im nachfolgenden Kapitel dargestellten Szenarien sei beispielhaft angenommen, es handle sich hier um die Risiken und Chancen des rein fiktiven kaffeeproduzierenden Unternehmens "Cold Coffee Connection AG", kurz CCC AG.

  • Risiko (1): Umsatzrückgang aufgrund einer Wirtschaftskrise
  • Risiko (2): Erhöhung der Preise für Rohwaren (Kaffeebohnen)
  • Risiko (3): Steigen der Personalkosten
  • Chance (4): Erschließung eines neuen Absatzmarktes

Die Beurteilung der Chance und der Risiken erfolgte im Realistic Case, das heißt es wurde von den für die Einschätzung verantwortlichen Fachexperten der am wahrscheinlichsten angenommene Wert dargestellt.

Abb. 01: Risk- und Chancen-Map Abb. 01: Risk- und Chancen-Map

Die Unternehmensleitung der CCC AG kennt nunmehr eine Annahme, die aus Sicht ihrer Fachexperten für jedes Risiko bzw. die Chance zutreffen könnte. Das Risiko (1) beispielsweise wurde mit einer möglichen Schadenshöhe von 7,5 Mio. Euro und einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 20 Prozent bewertet. Es ergibt sich ein Erwartungswert von 1,5 Mio. Euro. Die Chance (4) hat einen monetären Nutzen von rund 3,5 Mio. Euro, eine Eintrittswahrscheinlichkeit im hohen Bereich bei rund 60 Prozent und kommt damit auf einen Erwartungswert von 2,1 Mio. Euro. Ein Blick allein auf die Erwartungswerte erweckt den Eindruck, dass die Chance (4) "positiver" ist als das Risiko (1), da das Risiko einen geringeren Erwartungswert hat. Bei Betrachtung der Schadenshöhe des Risikos zeigt sich jedoch, dass dies in seiner Auswirkung mit 7,5 Mio. Euro den Spitzenplatz in der oben dargestellten Map belegt. Um den Informationsgehalt der Risk- und Chancen-Map zu erhöhen, könnte die Unternehmensleitung die zusätzliche Einschätzung eines Worst Case und eines Best Case einfordern. Diese könnten dann beispielsweise mit entsprechender Kennzeichnung ebenfalls in die Darstellung aufgenommen werden.

Nachteile klassischer Verfahren

Bei der Frage, welchen Nutzen beziehungsweise welche Nachteile klassische Verfahren der Risikobewertung haben, ist eine Rückbesinnung hilfreich, und zwar auf das, was Risiken und Chancen eigentlich sind, nämlich mögliche Abweichungen von geplanten Zielen, die sowohl negativen als auch positiven Charakter haben können [Brühwiler/Romeike 2010, S. 510]. Die Berücksichtigung von Risiken und Chancen in der Unternehmensplanung ist, wie erörtert, aus unternehmerischer und rechtlicher Sicht zwingend notwendig. Obgleich die Darstellung von Risiken und Chancen in einer zweidimensionalen Risk-Map eine gewisse Transparenz und Übersichtlichkeit suggeriert, vermag sie lediglich Risiken und Chancen abzubilden, die binomialverteilt sind, dass heißt sie kennt nur zwei Ereigniszustände, nämlich Eintritt oder Nichteintritt. Risiken, die nicht binomialverteilt sind, wie beispielsweise die Preisentwicklung für Rohware aus unserem Beispiel oder die für viele Unternehmen relevante Entwicklung von Wechselkursen und Energiekosten, lassen sich mit Hilfe einer Risk- und Chancen-Map nicht realitätsnah beurteilen [vgl. Romeike 2014]. Selbst wenn in der Risk- und Chancen Map mehrere Cases wie beispielsweise Worst, Realistic, und Best Case abgebildet werden, so bleibt eine aussagekräftige Einbeziehung dieser Werte in die Unternehmensplanung problematisch, denn es stehen nunmehr drei Werte zur Verfügung und die "Wahrheit", das heißt das Ausmaß des sich letztendlich realisierenden Risikos liegt, wenn überhaupt, irgendwo zwischen den drei Werten. Die simple Addition und Durchschnittsermittlung der Erwartungswerte aus Best, Realistic und Worst Case ist weit entfernt von der Realität und dennoch in der Praxis, beispielsweise im Rahmen von IT- Risikotools, häufig anzufinden. Mit dieser Methode erhält man zwar einen konkreten Wert, aber nur den, der für das beschriebene Risiko eher nicht zutrifft! Die Aufnahme solcher Werte in die Unternehmensplanung kann deshalb gravierende Fehleinschätzungen zur Folge haben und entspricht in keinem Fall den Anforderungen der Business Judgement Rule.

Selbst unter der Annahme einer modellhaften Welt, in der Risiken und Chancen nur binomialverteilt sind und die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die Auswirkung von Risiken und Chancen durch den Menschen exakt bestimmt werden könnte, würden klassische Bewertungsmethoden und Darstellungsformen an der fehlenden Möglichkeit zur Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Verkettungseffekten zwischen Risiken beziehungsweise Chancen scheitern. Dies hat auch zur Folge, dass eine Aggregation von Risiken und Chancen unter Verwendung klassischer Methoden nicht durchgeführt werden kann. Die Ermittlung einer Gesamtrisikoposition und die darauf basierende Feststellung der Risikotragfähigkeit ist dementsprechend ebenfalls nicht möglich [Brühwiler/Romeike 2010, S. 510].

Ein besonders effizienter Baustein des Risikomanagements, nämlich die Unterstützung der Unternehmensplanung, ist in seiner Anwendung mit klassischen Bewertungs- und Darstellungsmethoden somit nicht möglich.

Stochastische Szenarioanalyse

Die Szenarioanalyse ist das heutzutage in der Betriebswirtschaft am häufigsten anzutreffende Instrument zur Entscheidungsvorbereitung und -unterstützung [vgl. Romeike/Spitzner 2013, S. 96 f.].

Mit der stochastischen Szenarioanalyse werden Risiken und Chancen nicht, wie bei den klassischen Bewertungsmethoden, nur in Form einer Binomialverteilung ohne Berücksichtigung der Wechselwirkungen beschrieben, es ist vielmehr möglich, viele Tausend potenzielle Szenarien beziehungsweise Zukunftspfade zu berechnen und dabei alle zur Verfügung stehenden quantitativen Risikoparameter, inklusive der Wechselwirkungen zwischen diesen Parametern oder Verhaltensrisiken, in die Modellierung einzubeziehen, ohne dass die Parameter exakt bekannt sein müssen. Ergebnis sind verschiedene Verteilungsfunktionen der Outputgrößen zu unterschiedlichen Zeitpunkten in der Zukunft [vgl. Romeike/Hager 2013, S. 73]. Es geht bei der stochastischen Szenarioanalyse folglich um die Einschätzung möglicher positiver und negativer Planabweichungen unter Einbeziehung möglicher interner und externer Determinanten aus dem Unternehmen und dessen Umfeld.

Abb. 02: Beispiel eines Szenariotrichters [Quelle: Lindner/Spitzner 2010, S. 13]

Abb. 02: Beispiel eines Szenariotrichters [Quelle: Lindner/Spitzner 2010, S. 13]

Der in Abb. 02 dargestellte Szenariotrichter veranschaulicht die Bandbreite möglicher positiver und negativer Entwicklungen der abgebildeten drei Szenarien. Häufig werden mit Hilfe eines Szenariotrichters Worst-, Best- und Realistic-Case-Szenarien dargestellt und mögliche Einflussfaktoren als Störgrößen im Verlauf des Szenarios dargestellt. Die Datenbasis für die zu ermittelnden Szenarien erfolgt über die im Rahmen des klassischen Risikomanagementprozesses durchgeführte Risikoidentifikation und kann dementsprechend historische Daten, Expertenwissen, Marktdaten und anderes mehr beinhalten. Im folgenden Kapitel wird anhand der Risiken der fiktiven Firma "Cold Coffee Connection AG" (CCC AG) mit Hilfe einer stochastischen Simulation eine Modellierung der Risiken vorgenommen.

Stochastische Simulation bei der Cold Coffee Connection AG

In diesem Beispiel werden Risiken und Chancen der CCC AG anhand einer stochastischen Szenarioanalyse analysiert. Als Simulationstool wurde das Excel- Addon und Rapid-Prototyping-Werkzeug RiskKit verwendet. Der Analyseablauf erfolgt in Anlehnung an die Vorgehensweise von Romeike/Spitzner [vgl. Romeike/Spitzner 2013, S. 265 ff.]. Die Geschäftsleitung hat die in Abb. 03 zusammengefasste Planungsrechnung für das Jahr 2016, basierend auf der im Unternehmen standardmäßig verwendeten Zielgröße EBT (=Earnings before Taxes), zur Verfügung gestellt. Ziel ist es, den Einfluss der bereits in der Risk-Map dargestellten Risiken und Chancen auf die Planzahlen möglichst realistisch einzuschätzen.

Abb. 03: EBT-Planung 2016, Cold Coffee Connection AG Abb. 03: EBT-Planung 2016, Cold Coffee Connection AG

Die Planrechnung zeigt, dass der Wareneinsatz Hauptkostentreiber ist. In den sonstigen Kosten wurden bereits 2 Mio. Euro für eine geplante Markterschließung einkalkuliert. Mit Hilfe der stochastischen Simulation soll überprüft werden, ob die sich aus der Markterschließung ergebene Chance genug Rendite abwirft, um die Kosten für den Markteintritt (Werbung, Eröffnung von Vertriebswegen etc.) zu decken. Zur Erinnerung: Der im Rahmen der klassischen Bewertung errechnete Erwartungswert der Chance lag bei 2,1 Mio. und damit über den Kosten für den Markteintritt.

Risiko/Chance 01: Umsatzrückgang durch Wirtschaftskrise (Zielgröße für risikoadjustierte Planung: Umsatzerlöse)

Risiko 1: Umsatzrückgang durch Wirtschaftskrise (Zielgröße für risikoadjustierte Planung: Umsatzerlöse)

Risiko/Chance 02: Erhöhung der Preise für Rohwaren (Zielgröße für risikoadjustierte Planung: Wareneinsatz)

Risiko 2: Erhöhung der Preise für Rohwaren (Zielgröße für risikoadjustierte Planung: Wareneinsatz)

Risiko/Chance 03: Personalkostenschwankung (Zielgröße für risikoadjustierte Planung: Personalaufwand)

Risiko 3: Personalkostenschwankung (Zielgröße für risikoadjustierte Planung: Personalaufwand)

Risiko/Chance 04: Erschließung eines neuen Absatzmarktes (Zielgröße für risiko- bzw. chancenadjustierte Planung: Umsatzerlöse)

Chance 4: Erschließung eines neuen Absatzmarktes (Zielgröße für risiko- bzw. chancenadjustierte Planung: Umsatzerlöse)

Risiko/Chance 01 bis Risiko/Chance 04 fasst die Bewertung der bekannten Risiken zusammen. Die im Realistic Case angenommenen Werte entsprechen prozentual den monetären Werten, die im Rahmen der klassischen Risikoquantifizierung bereits angenommen beziehungsweise durch Fachexperten geschätzt wurden. Für Risiko 1 wurde eine Dreiecksverteilung der Inputwerte angenommen, da diese aufgrund ihres linearen Verlaufs typisch für eine zukünftige Verkaufs- beziehungsweise Umsatzentwicklung ist. Für Risiko 2 und Chance 4 wurde eine Pert-Verteilung angenommen, da angenommen wird, dass die Worst und Best Case Werte, anders als in der Dreiecksverteilung, im Verhältnis zum Abstand zum Realistic Case exponentiell stark fallen, die Ausprägung aber dennoch nicht symmetrisch oder gar normalverteilt ist. Risiko 3 wurde aus Ermangelung genauerer Informationen eine Normalverteilung zugrunde gelegt, die bei -1% und +1% trunkiert wird. Die dargestellten Risiken wirken auf die in Abb. 03 beschriebenen Zielgrößen. Zusammen mit den weiteren Positionen aus der Planungsrechnung wird nunmehr eine risikoadjustierte Planung erstellt.

Diese erfolgt durch Simulation der möglichen Zukunftsszenarien, basierend auf den vorliegenden Daten mit Hilfe der stochastischen Szenarioanalyse.

Abb. 04: Eingabewerte und Wahrscheinlichkeitsverteilungen

Abb. 04: Risikoadjustierte Planung nach Szenarioanalyse

Die Spalte "risikoadjustierte Planung" in Abb. 04 zeigt ein potenzielles Szenario der um die Risiken und Chancen adjustierten Planwerte der CCC AG und ihre Auswirkung auf die primäre Zielgröße EBT.

Im Rahmen der Szenarioanalyse wurden aus den in Risiko/Chance 01 bis Risiko/Chance 04 vorgenommenen Risikoeinschätzungen Zufallszahlen generiert (vgl. grüne Zellen, Abb. 04), die sich im Laufe der Simulation verändert haben. Mit Hilfe von Risk Kit wurden 50.000 mögliche Zukunftsszenarien unter Berücksichtigung der eingangs angesprochenen Parameter (Risikoeinschätzung und Verteilungsfunktion) berechnet.

Abb. 05: Histogramm des risikoadjustierten EBT's der CCC

Abb. 05: Histogramm des risikoadjustierten EBT's der CCC

Das Histogramm der stochastischen Szenarioanalyse (vgl. Abb. 05) zeigt die möglichen Entwicklungen der berechneten Szenarien. Die statistische Auswertung zeigt einen Mittelwert von rund 12,2 Mio. und damit eine Verringerung der Größe EBT. Betrachtet man die gesamte Spannweite des Histogramms, wird deutlich, dass der EBT minimal rund -5 Mio. Euro, also negativ, und maximal etwa 30,6 Mio. Euro, also bei über dem doppelten Wert gegenüber der nicht adjustierten Planrechnung liegen kann. Eine Eingrenzung der Auswertung auf das 5%- beziehungsweise 95%-Quantil zeigt, dass mit 95%iger Sicherheit ein EBT von rund 2,6 Mio. Euro nicht unterschritten und ein EBT von etwa 21,7 Mio. Euro nicht überschritten wird. Derartige Bandbreiteneinschätzungen können für die Entscheider der CCC AG im Rahmen der Unternehmensplanung von hoher Bedeutung sein. So ergibt beispielsweise eine Szenarioanalyse unter der Annahme, dass die Chance, den Markteintritt umzusetzen, nicht genutzt wird, unter sonst gleichen Umständen ein insgesamt schlechteres Histogramm, da, trotz der Reduzierung der sonstigen Kosten von 2 Mio. Euro für die Umsetzung des Markteintritts, der EBT im Mittelwert auf ca. 9,2 Mio. Euro gesunken ist und mit entsprechender Begrenzung auf das 5%- und 95%-Quantil zwischen 0,6 Mio. Euro und 17,6 Mio. Euro deutlich schlechter ausfällt. Aus dem Vergleich der beiden Analysen wird deutlich, dass der Markteintritt trotz der Kosten von 2 Mio. Euro einen positiven bzw. mehr als kostendeckenden Effekt auf den EBT hat. Um den Einfluss der Risiken und Chancen auf den EBT im Einzelnen beurteilen zu können, bietet RiskKit die Möglichkeit, eine Sensitivitätsanalyse durchzuführen [vgl. hierzu vertiefend Romeike/Spitzner 2013, S. 301 ff.].

Vorteile gegenüber klassischen Bewertungsmethoden

Eines ist sicher: Die Zukunft ist mit Sicherheit unsicher. Diese Aussage gilt seit Menschengedenken und findet sich deshalb auch in zahlreichen volkstümlichen Aphorismen wieder. Romeike/Stallinger führen hierzu aus: "Situationen, die in der Zukunft liegen, sollten deshalb nicht durch einen einzelnen Schätzwert beschrieben werden, denn dies vermittelt eine Genauigkeit, der nicht entsprochen werden kann." [Stallinger/Romeike 2012]. Aus diesem Grund sollte ein Unternehmen seine Planrechnungen und Analysen nicht auf ein einzelnes Szenario ausrichten, wie es im Rahmen der klassischen Risikoanalyse auch heute noch in vielen Unternehmen üblich ist.

Mit Hilfe von Szenarien können eine Vielzahl von Entwicklungen analysiert und dargestellt werden. Es ist mit ihrer Hilfe möglich, die ganze Bandbreite des Einflusses von Risiken und Chancen auf die Planwerte abzubilden. Durch die Verarbeitung von mehreren tausend Szenarien im Rahmen der stochastischen Szenarioanalyse unter Einbeziehung von realitätskonformen Wahrscheinlichkeitsverteilungen kann eine realitätsnahe Prognose der eingegebenen Parameter (Risiko- und Chanceneinflüsse) erreicht werden. Durch die Berücksichtigung von Wechselwirkungen zwischen den Risiken und Chancen und der Möglichkeit Zusammenhänge und Auswirkungen statistisch sauber auszuwerten, wird die stochastische Szenarioanalyse zum wertvollsten Verfahren, das dem Risikomanagement im Zuge der Analyse von Risiken und der Unterstützung der Unternehmensplanung zur Verfügung steht.

Ein Blick auf das skizzierte Beispiel zeigt, wie stark klassische Risikoanalyse und moderne Szenarioanalyse differieren können. Zum Vergleich: Die Analyse im Rahmen der klassischen Risikoquantifizierung hatte eine Überdeckung von gerade einmal 100.000 Euro ergeben (2,1 Mio. Erwartungswert – 2 Mio. Euro Kosten) ergeben. Mit Hilfe der Szenarioanalyse wurden nicht nur mathematisch korrekte Annahmen getroffen, es wurde, mit dem Aufzeigen eines positiven Szenarios im Millionen-Euro-Bereich, auch ein für die Entscheider der CCC AG deutlich aussagekräftigerer Wert ermittelt.

Fazit und Ausblick

Franz Kafka hat einmal gesagt: "Wege, die in die Zukunft führen, liegen nie als Wege vor uns. Sie werden zu Wegen erst dadurch, dass man sie geht." Und auch heute gilt: Die Zukunft ist ungewiss – und das Ungewisse liegt in der Zukunft. Aber: Wollen Menschen nicht seit Menschengedenken wissen, wie die Zukunft aussieht und die Ungewissheit in Gewissheit verwandeln? Schon in der Antike wurden große Orakel befragt und die Menschen deuteten nach ihren Vorstellungen und Hoffnungen, was das Orakel in seiner meist ungenauen (und spekulativen) Aussage zu sagen vermochte.
Verwunderlich ist, dass Unternehmen auch heute noch ähnlich planen wie unsere Vorfahren in der Antike. Planzahlen werden im Controlling meist mit Schätzungen hochgerechnet, Schätzungen wie bei einem Orakel, nur dass diese heute Vertrieb, Unternehmensleitung oder ähnlich heißen. Eine wirklich fundierte und belegbare Analyse liegt diesen Schätzungen meist nicht zugrunde. Die Unternehmen, die lediglich über ein Risikomanagement mit einer klassischen Risikoquantifizierung verfügen, kommen deshalb dem Ziel einer realistischen Unternehmensplanung kaum näher. Denn sie können lediglich binomiale Zustände in die Planung übernehmen, das heißt Risiken oder Chancen treten ein oder sie treten eben nicht ein. Hierbei wird unterschlagen, dass viele Risiken eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 100 Prozent haben und es nur darum geht, die Schwankungsbreite als Risiko abzuschätzen. Oder haben Sie schon mal versucht die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß einer Rohöl- oder Kupferpreisschwankung für die nächsten 12 Monate zu bewerten?  

Wenn Unternehmen mit verschiedenen deterministischen Szenarien (Worst, Realistic und Best Case) arbeiten, erhalten sie mehrere starre Planungen, denn die unterschiedlichen ermittelten Einflüsse der Risiken und Chancen lassen sich nicht in eine zusammenhängende Gesamtplanung übernehmen. Zum Schluss wissen Sie nicht, an welches Szenario sie glauben sollen. Das "richtige" Szenario ist schlicht und einfach nicht wählbar.

Die stochastische Unternehmensplanung ist weniger kompliziert als vielfach angenommen. Selbstverständlich ist diese Methode aufwändiger als die klassischen Methoden der Risikobewertung. Aber die immensen Vorteile, die eine risikoadjustierte Unternehmensplanung auf Basis einer stochastischen Simulation mit sich bringt, sind überzeugend und sollten von jedem Unternehmen genutzt werden.

Es bleibt die Frage, weshalb viele Risikomanager bei dem Versuch, die stochastische Szenarioanalyse einzuführen, scheitern. Ein Grund hierfür könnte sein, dass vielen Unternehmensleitern und Vorständen bereits das grundlegende Verständnis für das Thema Risikomanagement fehlt und sie dies für eine gesetzlich auferlegte Last halten. Außerdem wird ihnen mit nachvollziehbaren Analysen ihre Daseinsberechtigung als "Orakel" streitig gemacht und es könnte zudem die Angst aufkeimen, ihren meist aus dem Bauchgefühl entstandenen "Vorhersagen" könnte im Rahmen der Planung "der Spiegel der Wahrheit" vorgehalten werden. Ein anderer Grund könnte die fehlende Integration der Risikomanagements in das Controlling und die originäre Unternehmensplanung sein. Risikoadjustierte Planung gehört immer noch nicht zum Standardrepertoire des Controllings und wird häufig nicht in der klassischen Unternehmensplanung angewendet. Fehlt dann die Verknüpfung zum Risikomanagement, ist die Verknüpfung von Risiken und Planung zu einer risikoadjustierten Planung bereits gescheitert.

Was kann getan werden, um diesen Zustand zu verbessern? Zum einen brauchen Unternehmen Risikomanager mit einer soliden Ausbildung – eben auch in quantitativen Methoden. Zum anderen sollten Risikomanagement und die Grundzüge der risikoadjustierten Planung zum Standard in der Ausbildung eines jeden Betriebswirtes, Controllers, angehenden Unternehmenslenkers, eben all derjenigen gehören, die später den Planungs- und Entscheidungsprozess mitgestalten. Da dies grundsätzlich jeder sein kann, sollte zumindest in der Betriebswirtschaft gutes Risikomanagement bereits im Grundstudium gelehrt werden.

Aus Sicht des Autors steht fest: Auch Kolumbus hätte wohl die risikoadjustierte Planung angewendet, wenn er damals schon über die Möglichkeiten verfügt hätte. Also, hochgeschätzte Unternehmensleiter – werdet Entdecker und begebt euch auf neues, unbekanntes Terrain, aber nicht ohne geeignete Ausrüstung: der risikoadjustierten Planung.

Quellenverzeichnis sowie weiterführende Literaturhinweise:


Autor:

Dipl.-Kfm. (FH) Tim-Benjamin Bohmfalk M.A. ist als Risiko- und Compliancemanager in einem deutschen Einzelhandelsunternehmen tätig.

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