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Blick hinter die Kulissen

Risikomanagement bei der ThyssenKrupp AG

Peter Hager/Frank Romeike [Redaktion RiskNET]28.06.2010, 10:21

Ein Blick in die Historie der heutigen ThyssenKrupp AG präsentiert einen fast kompletten Überblick über die Geschichte der rheinisch-westfälischen Schwerindustrie und damit der Industrialisierung Deutschlands. Das Unternehmen profitierte ganz wesentlich von der Konsolidierung der Kohlen-, Eisen- und Stahlindustrie. Im September 1891 hatte August Thyssen bekannt gegeben, zusammen mit seinem Bruder Joseph im Besitz aller Anteile des Steinkohlenbergwerks Gewerkschaft Deutscher Kaiser (GDK) zu sein. Bereits seit 1883 hatte August Thyssen Anteilscheine (Kuxe) des Bergwerks "Hamborn" erworben. Bereits 1867 wurde die auf dem heutigen Stadtgebiet Duisburgs  befindlichen Grubenfelder "Hamborn", "Neumühl" und "Rhein" zu Ehren Wilhelms I. in "Deutscher Kaiser" umbenannt. Im Dezember 1891 findet der erste Abstich im neuen Stahlwerk der Gewerkschaft Deutscher Kaiser in Hamborn statt. Für August Thyssen war die GDK eine der zentralen Gesellschaften seines vertikal integrierten Montankonzerns. In den nächsten Jahren baute er das Bergwerk zielstrebig zu einer Hüttenzeche aus. So wurden Stahlwerke, Kokereien  und Walzwerke systematisch angegliedert. Das eigene Eisen sowie die Stahlerzeugnisse verarbeitet Thyssen selbst im Schiffbau und Maschinenguss und erweitert so systematisch seine Unternehmen und seine Marktmacht. Gleichzeitig diversifiziert er damit seine Risiken.

Das Werk in Duisburg zeichnete sich aus der Perspektive von August Thyssen durch besondere Standortvorteile aus, wie eine eigene Kohlenzeche, einen Werkshafen am Rhein und ein Gleisanschluss an das Eisenbahnnetz. Das Stammwerk der Thyssen Krupp Stahl AG produziert noch heute Stahl an gleicher Stelle. Die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens zur Erzeugung von Eisen und Stahl sichert  August Thyssen in den Folgejahren durch ausländische Erzgruben zur Rohstoffbeschaffung.

Der Ausbruch des ersten Weltkriegs führt zu einem Abbruch der Internationalisierung des Konzerns, gefolgt von einem Verlust zahlreicher Auslandsbeteiligungen nach Beendigung des Krieges. Die Unternehmensteile im Inland bleiben aber funktionsfähig. Frühzeitig erkannte Thyssen Rationalisierungspotenziale und Marktchancen. Dies führte im Jahr 1925 zur Gründung eines neuen Konzerns, dem außer Thyssen, Hoesch, Gutehoffnungshütte, Mannesmann, Klöckner und Krupp alle Montankonzerne des Ruhrgebiets angehören. Große Teile des Thyssen-Konzerns werden in die Vereinigten Stahlwerke AG eingebracht. August Thyssen wird von seinem Sohn Fritz Thyssen beerbt, der als Aufsichtsratsvorsitzender des neuen Konzerns fungiert. Der Anteil der Thyssenschen Montanwerke wird bei Gründung der Vereinigte Stahlwerke AG mit 26 Prozent des Aktienkapitals von nominell 800 Mio. Reichsmark bewertet.

Thyssen und Krupp als Profiteure der Kriegswirtschaft

In den 30er Jahren des Nationalsozialismus steigt die Bedeutung der Vereinigten Stahlwerke AG für die spätere Kriegswirtschaft. Nach dem Krieg wird das Unternehmen von den Alliierten liquidiert. Im Jahr 1953 erfolgt die Gründung einer neuen August Thyssen-Hütte AG mit Sitz in Duisburg. In den den 1950er- und 1960er-Jahren erfolgt der Ausbau der August Thyssen-Hütte AG zu einem Stahlkonzern.  In den folgenden Jahrzehnten wandelt sich der Unternehmensverbund von einem  ausschließlichen Stahlhandelsunternehmen zu einem vielseitigen Dienstleister, der sich Mitte der 1990er-Jahre auf die Kerngeschäftsfelder Werkstoffe, Industrie- und Gebäudeservice sowie Projektmanagement konzentriert. Seit den achtziger Jahren wurden bereits Verhandlungen über eine Fusion der Thyssen Stahl AG und der Krupp Stahl AG aufgenommen, die aber erst am 17. März 1999 mit der Eintragung der ThyssenKrupp AG in das Handelsregister vollzogen werden konnte.

Die Entstehungsgeschichte von Krupp Stahl AG beginnt mit der Gründung einer Fabrik zur Herstellung von Gussstahl nach englischen Qualitätsmaßstäben und den daraus angefertigten Produkten im Jahr 1811. Friedrich Krupp spezialisiert sich auf hochwertigen Gussstahl her und verarbeitet ihn zu Gerberwerkzeugen, Münzstempeln und Walzenrohlingen. Nach seinem frühen Tod schreibt sein ältester Sohn Alfred Unternehmensgeschichte. Neben der Gussstahlerzeugung etabliert er die Herstellung von Endprodukten, vor allem Präzisionswalzen übernimmt dafür eine Qualitätsgarantie. Unter seiner Regie beginnt die Expansion in das Ausland. Das Unternehmen expandiert seit 1850 dank Eisenbahn und der Herstellung von Geschützen für das Militär. Sein Sohn Friedrich Alfred Krupp (1854-1902) führt – analog zu Thyssen – den Ausbau des Unternehmens zu einem horizontal und vertikal gegliederten Konzern durch Übernahmen im Anlagenbau, Schiff- und Maschinenbau fort. Seinen Erben gelingt es im Jahr 1912 im Bereich der legierten Stähle, nicht rostende, säurebeständige Stähle zu entwickeln. Bis heute sind NIROSTA und V2A weltbekannte Marken.

Im Ersten Weltkrieg profitiert das Unternehmen von der deutlich erhöhten Rüstungsproduktion. Nach dem verlorenen Krieg bringen Demontagen der Werke und zwangsweise erfolgte Produktionsumstellungen Krupp in Schwierigkeiten. Später gelangt das Unternehmen durch die Herstellung von Lokomotiven, Lastwagen, Landmaschinen und Baggern  wieder auf Erfolgskurs. Im Nationalsozialismus kehrt  Krupp zurück zur Rüstungsgüterindustrie. Nach dem Krieg sind wieder große Werksteile zerstört oder demontiert. Aus den übrig gebliebenen Betrieben entsteht in den folgenden Jahrzehnten ein neu strukturierter Konzern, bis zur Fusion mit Thyssen.

Die Welt von ThyssenKrupp heute

Nach diversen Umstrukturierungen konzentriert sich der Konzern heute auf die Segmente Steel, Stainless, Technologies, Elevator und Services. Mit knapp 190.000 Mitarbeitern erzielte der Konzern zuletzt im Geschäftsjahr September 2008/2009 einen Umsatz von 40 Mrd. Euro. Von der Belegschaft arbeiten 81.000 Mitarbeiter in Deutschland und der Umsatzanteil beträgt hierzulande 32 Prozent (13 Mrd. Euro). Jedoch werden insgesamt 62 Prozent des Umsatzes auf EU-Ebene erzielt. Mittelfristig strebt der scheidende Vorstandsvorsitzende Ekkehard Schulz für ThyssenKrupp einen Umsatz von 50 bis 60 Mrd. Euro an. Das entspreche einem Ergebnisziel vor Steuern von über vier Mrd. Euro.

Erst vor wenigen Tagen hatte ThyssenKrupp mit Eröffnung seines neuen Stahlwerks im Bundesstaat Rio de Janeiro (Brasilien) Schlagzeilen gemacht. Das ursprünglich für 1,3 Mrd. Euro geplante integrierte Hüttenwerk war der Grund für massive Planabweichungen (= Risiken) und kostete stattdessen bisher 5,2 Mrd. Euro und stellt somit die größte Investition in der Geschichte des Konzerns dar. Bis zur endgültigen Fertigstellung könnten es 5,9 Mrd. Euro werden. Ab 2012 soll das Werk auf Hochtouren laufen und 5 Mio. Tonnen Stahl pro Jahr produzieren, wovon 3 Mio. Tonnen in die USA und 2 Mio. Tonnen nach Deutschland exportiert werden sollen. Negativschlagzeilen hingegen berichten dass das Werk den CO2-Ausstoß von Rio um 75 Prozent steigern wird und der Konzern sowohl Mangroven-Wälder beschädigt wie auch die Wasserqualität verschlechtert haben soll. Nicht zuletzt sei Tausenden Fischern die Lebensgrundlage entzogen worden. Ebenso wird die Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland und Sozialdumping kritisiert, da ThyssenKrupp in der Vergangenheit Hüttenwerke in Deutschland zunächst geschlossen hatte und im Zuge von Rationalisierungsmaßnahmen immer wieder Werke veräußert hat.

Allerdings dürften solche Diskussionen kaum ein Reputationsrisiko für den Konzern darstellen, da die Kunden im Gegensatz zu anderen Konzernen keine Endverbraucher oder private Konsumenten sind. Im Gegenteil, die Kunden von Thyssenkrupp dürften sich vorrangig für günstige Einkaufspreise bei Stahl interessieren.

Konzernsteuerung und Risikopolitik: Keine spekulativen Geschäfte

Auch bei ThyssenKrupp ist die zentrale wertorientierte Konzernsteuerungsgröße der Value Added (= TKVA, ThyssenKrupp Value Added). Der TKVA wird berechnet als Differenz zwischen dem ROCE (= Return on Capital Employed) und dem WACC (Weighted Average Cost of Capital) auf das Capital Employed. Das Capital Employed bezeichnet das investierte Anlagevermögen zuzüglich dem Net Working Capital was in der Summe dem im operativen Geschäft gebundenen Kapital entspricht. Der ROCE drückt die Rendite einer Periode bezogen auf dieses Kapital aus. Der WACC drückt den Fremdkapitalkostensatz von ThyssenKrupp aus. Vereinfacht misst der TKVA = (Rendite – Fremdkapitalkosten) * im operativen Geschäft gebundenes Kapital. Der TKVA lässt sich alternativ als Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) abzüglich der Kapitalkosten darstellen.

Neben der wertorientierten Kennzahl TKVA verwendet ThyssenKrupp den Free Cash-Flow als liquiditätsorientierte Kennzahl zur Konzernsteuerung. Insbesondere in Wachstumsphasen soll so ein ausgewogenes Verhältnis von Wert- und Liquiditätsgenerierung gesichert werden. Die Risikopolitik bei ThyssenKrupp ist auf Bestandssicherung und systematische Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet. Jedoch verbietet das Handbuch "Risikomanagement des Konzern" Spekulationsgeschäfte oder sonstige Maßnahmen mit spekulativem Charakter grundsätzlich.

Komplexität als Entschuldigung für Fehlentscheidungen

Die Risiken werden von den Konzernunternehmen mit Hilfe einer Risikoinventur in einem Bottom-up-Prozess erfasst und nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe bewertet. Mit Hilfe von Schwellenwerten sollen die bedeutenden Risiken ausgefiltert werden. Jedes Risiko wird mit Maßnahmen zur Reduzierung belegt. Der Vorstand wird mit einem systematischen und transparenten Risikoreporting informiert und berät im Turnus von zwei Wochen über die aktuelle Risikosituation. Soweit die Theorie. Denn bei dem neuen Stahlwerk haben die Baukosten bisher 400 Prozent vom ursprünglich kalkulierten Volumen betragen. Neben Planänderungen und Kapazitätserweiterungen haben nach Auskunft des Konzerns aber auch handwerkliche Fehler, beispielsweise eine mangelhafte Absicherung von Fremdwährungsrisiken und die unzureichende Berücksichtigung von Umweltauflagen und Feuerschutzmaßnahmen zur Kostenexplosion beigetragen. Ob das die Differenz von 4 bis 4,5 Mrd. Euro Planabweichungen bei den Baukosten ausmacht?

Zwischenzeitlich wurde sogar in Erwägung gezogen den ehemaligen Vorstand und Chef der Stahlsparte, Karl-Ulrich Köhler, wegen der Kostenexplosion auf Schadensersatz zu verklagen. Denn auch bei dem Stahlwerkneubau in den USA laufen ThyssenKrupp die Kosten davon. Entsprechend missmutig zeigten sich die Anteilseigner auf der letzten Hauptversammlung in Bochum. Der Vorstandsvorsitzende gestand gegenüber den Aktionären ein: Der Konzern habe "das eine oder andere an Komplexität unterschätzt". Komplexität ist sehr beliebt. Nämlich als Entschuldigung. Wenn man darauf hinweist, dass "alles" so komplex sei, kann sehr einfach erklärt werden, warum man Schwierigkeiten hatte, eine richtige Entscheidung zu finden. Und ein einzelnes Wort erklärt auch, warum die gefundene Entscheidung leider falsch war. Komplexität von Systemen oder Entscheidungssituationen wird von den Beteiligten häufig als Intransparenz und begrenzte Steuerbarkeit wahrgenommen. Dabei wird nicht selten vergessen, dass die Komplexität zuvor systematisch ausgeblendet wurde und auch die verwendeten Methoden (Planung, Projektmanagement, Risikomanagement etc.) mit komplexen Situationen nicht umgehen können.

Alles im grünen Bereich?

Von solchen Managementfehlern abgesehen behauptet der Konzern in seinem Jahresabschluss 2008/2009 jedoch alle Risiken bzw. Planabweichungen im Griff zu haben. Für einen klassischen Risikotransfer in Form von Versicherungen sorgt der hauseigene Dienstleister ThyssenKrupp Risk and Insurance Services. Bei Produktionsanlagen für Stahl und Edelstahl übernimmt der Konzern für Sach- und Betriebsunterbrechungsversicherungen laut Jahresbericht Selbstbehalte in beachtlicher Höhe, so dass es bei einem Schadensfall zu einer wesentlichen Auswirkung auf das Vermögen und die Finanz- und Ertragslage des Konzerns kommen könnte.

Neben der Abdeckung aller für Konzerne typischen Risikofelder sieht sich ThyssenKrupp insbesondere mit Waren- und Rohstoffpreisrisiken konfrontiert. Das Stahlgeschäft stellt nach wie vor eine wesentliche Quelle des Konzernergebnisses dar und hängt maßgeblich von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung ab. Die letzte Konjunkturkrise hat sich spürbar auf die Nachfrage, den Warenpreis und die Bonität der Nachfrager ausgewirkt, die insbesondere in der Automobil- und Maschinenbauindustrie zu finden sind.

Nach hohen Verlusten von 2,4 Mrd. Euro im Geschäftsjahr September 2008/2009 wird der aktuelle Vorstandsvorsitzende, der 68-jährige Ekkehard Schulz, zur nächsten Hauptversammlung am 21. Januar 2011 aus Altersgründen ausscheiden. Sein Nachfolger steht schon fest und kommt aus dem München: Siemens-Manager Heinrich Hiesinger. Der 50-Jährige machte aus seinen Karrierezielen nie ein Hehl. Für ihn war klar, dass er einen weltweit operierenden Technologiekonzern führen wolle. In München hätte er dieses Karriereziel nicht erreichen können – daher macht er sich nun auf den Weg nach Essen. Nun soll er ThyssenKrupp wieder auf Vordermann bringen.

Strippenzieher im Hintergrund war Gerhard Cromme, der bei beiden Konzernen Aufsichtsratschef ist. Cromme war bis Ende Juni 2008 außerdem Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex und damit maßgeblich am "Kriterienkatalog" für eine "gute Unternehmensführung" beteiligt. Kritiker dürften ihm nun Interessenskonflikte vorwerfen.

[Bildquelle: ThyssenKrupp]



Kommentare zu diesem Beitrag

OneMillionDollarBaby/29.06.2010 00:32
Ob ein neues Werk nun 1,3 Mrd. EUR oder 5,9 Mrd. EUR kostet, ist doch in der heutigen Zeit egal. Schätzfehler und Volatilität sind bei allen Planungen gegeben. Wichtig ist doch, dass das Werk auch dann noch rentabel ist wenn es mehr als das Vierfache kostet! Fazit: Egal was es kostet, es war immer die richtige Entscheidung und bleibt immer rentabel, oder so ähnlich.
RiskNET Redaktion/15.01.2013 07:39
Update vom 15.01.2013 (Börsen-Zeitung S. 13

Vor der Hauptversammlung des Stahlkonzerns ThyssenKrupp wird der Protest von Investoren immer lauter. Dabei steht zunehmend der Aufsichtsrat am Pranger. Hans-Christoph Hirt, Vertreter der Fondsgesellschaft Hermes, sagte in einem Interview, das Kontrollgremium habe zumindest Mitverantwortung für die Führungskultur.

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