Kolumne

Szenarioanalysen und Simulationen

(Risiko-)Management in Zeiten wirtschaftlicher Achterbahnfahrten

Dr. Stefan Linder01.03.2016, 09:55

Um im zunehmend dynamischeren Umfeld flexibler auf Chancen und Risiken reagieren zu können, sind Delegation und Dezentralisierung wichtige Maßnahmen. Es ist jedoch nur ein Teil des Weges: Nur wer dieses kombiniert mit der gedanklichen Auseinandersetzung und Integration von Chancen und Risiken über Organisationseinheiten hinweg, wird auch langfristig erfolgreich sein. Szenarien und betriebswirtschaftliche Simulationen sind geeignete Methoden mit unbestrittenem Nutzen für das Management von Chancen und Risiken, aber bisher eher sporadischer Anwendung. Dabei ist ihre Nutzung bei Berücksichtigung einiger Kriterien zur Auswahl des passenden Ansatzes überraschend unkompliziert.

(Risiko-)Management in Zeiten wirtschaftlicher Achterbahnfahrten, Social Media und Globalisierung

Das Risikomanagement sieht sich heute einem dynamischen Umfeld gegenüber, das noch vor wenigen Jahren undenkbar schien: Nachfrageschwankungen vom Boom zur Krise und wieder zurück wie in den letzten zwei Jahren; eine Kreditklemme, die auch soliden Unternehmen die Finanzierung erschwert und große Kreditnehmer oder ganze Staaten in die Insolvenzgefahr treibt; terroristische Anschläge, europaweite Flugverbote oder großräumige Wetterkapriolen mit erheblicher Auswirkung auf Aspekte wie die Infrastruktur oder die Versorgung mit bestimmten Rohstoffen; in sozialen Netzwerken verbreitete Boykottaufrufe gegen einzelne Unternehmen wie Nestlé oder Arla Foods amba (in Deutschland bekannt mit Marken wie Buko und Tolko); nicht zuletzt emanzipierte Kunden mit zunehmender Anspruchshaltung und weitreichender Fragmentierung.

Diese Veränderungen im Umfeld von Unternehmen verlangen auch Änderungen in der Struktur und im Risikomanagement der Unternehmen selbst. Ein Zurück zur bisherigen und vielleicht lieb gewonnenen Tagesordnung wird langfristig kaum möglich sein.

Strukturelle Anpassungen können meist zügig erreicht werden, ein Schlüssel dafür sind Änderungen in der Komplexität der Unternehmen: Wie komplex Produkte und Preismodelle am Markt, wie komplex Produktion und Prozesse, ja selbst wie komplex Entscheidungen fallen, liegt größtenteils im Ermessen jedes einzelnen Unternehmens. Durch Reduktion der Komplexität in diesen Bereichen lassen sich dezentralere, modularere Strukturen und Prozesse wählen, die einer höheren Dynamik besser gewachsen sind als die traditionellen, eher auf geringe Dynamik aber hohe Komplexität ausgerichteten Strukturen und Managementpraktiken.

Trotzdem ist Flexibilität durch Dezentralisierung bestenfalls ein Teil des Weges: Die neuen Umweltbedingungen erfordern, dass Entscheidungen nicht nur flexibel und schnell vor Ort getroffen werden können. Vielmehr gilt es auch die richtigen Entscheidungen aus Gesamtunternehmenssicht zu treffen, um Risiken erfolgreich zu erkennen und zu managen. Dezentralisierung allein wird nicht immer eine ausreichende Antwort liefern, sie kann nicht alle Risiken vermeiden und alle Chancen erkennen. Auch erfordern steigende Dokumentationspflichten über Risiken im Unternehmen, dass Risiken auf Unternehmensebene konsolidiert erfasst und externen Stakeholdern ausreichend differenziert kommuniziert werden.  Gerade bei letzterem zeigte sich bisher bei vielen Unternehmen erhebliches Verbesserungspotenzial.

Diese Notwendigkeit zu flexibler Anpassung bei gleichzeitig guter Zusammenarbeit wird seit mehreren Jahren in der Literatur diskutiert. Empirische Studien zeigen Vorteile einer solchen Kombination auf.  Allerdings erweist sich bisher die praxisnahe ebenso wie die wissenschaftliche Literatur als wenig hilfreich, wenn es um die Wahl und die Umsetzung in konkrete Methoden, Prozesse und Instrumente geht. Dies gilt besonders für die Frage, wie die Zusammenhänge zwischen den diversen Chancen- und Risikofaktoren analysiert werden können. Vielmehr fällt es sogar bereits schwer, einen Überblick über die diversen Methoden zu behalten, da in betriebswirtschaftlicher Praxis und Forschung Lösungsansätze wie Pilze aus dem Boden schießen.

Blickt man etwas hinter die vielen neuen Schlagworte, so tauchen zwei Begriffe immer wieder auf, die erfolgsversprechende Lösungsansätze erwarten lassen: Szenarioanalysen und Simulationen.

Szenarien und Simulationen und ihr Beitrag zum Risikomanagement

Im Kontext von Risikomanagement und Unternehmenssteuerung zielen Szenarioanalyse und Simulation darauf ab, bereits im Vorfeld und ohne Zeitdruck Handlungsalternativen zu durchdenken, um nicht durch (etwa unerfreuliche) Entwicklungen überrascht zu werden.  Ergebnis einer Szenarioanalyse ist eine Anzahl an realistisch möglichen Entwicklungen (Szenarien), d. h. definierte Situationen oder Zustände in der Zukunft (siehe Abbildung).
 


Abbildung: Grundkonzept der Szenarioanalyse

Die meisten Szenarien enthalten makroökonomische Aspekte wie z. B. das Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsraten, aber auch Faktoren der Industriestruktur. "Gute" Szenarien zeichnen sich dabei durch hohe Entscheidungsrelevanz, interne Konsistenz, unterschiedliche Zukunftspfade und einen ausreichenden Zeithorizont aus.

Definiert man den Begriff Simulation, so handelt es sich um eine Was-wäre-wenn-Analyse eines Systems. Durch experimentelle Arbeit an einem Modell mit jeweils geänderten Parameterausprägungen werden die Auswirkungen unterschiedlicher Parameterausprägungen untersucht. Szenarien stellen eine Beschreibung alternativer Entwicklungsmöglichkeiten (gekennzeichnet durch entsprechende Parameter) in der Zukunft dar.  Sie können damit als Spezialfall von Simulationen verstanden werden. Wir werden daher auch im Weiteren nur noch von Simulationen sprechen.

Da die Abbildung der gesamten Umwelt in einem Modell jedoch aufgrund der Komplexität der Umwelt nicht realisierbar und in Anbetracht des Aufwands auch nicht sinnvoll ist, wird lediglich ein Ausschnitt der Realität in vereinfachter Form untersucht. Gewisse Rahmenbedingungen werden hierzu fixiert. Der Erkenntnisgewinn erfolgt durch Analyse der mit dem Simulationsmodell erhaltenen Ergebnisse und Rückschluss auf die reale Situation. Ergebnisse können sowohl rein quantitativ (beispielsweise Absatz, Kosten, Sensitivitäten) als auch qualitativ (beispielsweise Verhaltensweisen von Wettbewerbern oder Kunden) sein.

Simulationen sind keineswegs gänzlich neue Instrumente. Ihre Grundlagen wurden bereits vor Jahren gelegt. Auch bestehen längst hinreichend benutzerfreundliche Anwendungen zu ihrem praktischen Einsatz im Unternehmensalltag. Einer Anwendung als sinnvolle, ja häufig sogar notwendige Ergänzung in den üblichen Prozessen der Entscheidungsfindung sollte daher nichts mehr im Wege stehen. Allerdings ist ihre Nutzung in Unternehmen bis heute weiterhin eher sporadisch. Dies zeigt auch eine zwischen November 2009 und Februar 2010 von der Copenhagen Business School und der Århus University durchgeführte repräsentative Befragung der CFOs der 500 größten dänischen Unternehmen.

Zwar gaben nur wenige Vertreter der knapp 300 antwortenden Unternehmen aus Industrie, Dienstleistung und Finanzdienstleistungen an, dass sie keinerlei Wert auf Szenarien und Simulationen legen. Jedoch liegt die allgemeine Nutzungsintensität der Verfahren deutlich hinter anderen betriebswirtschaftlichen Instrumenten zur Unternehmenssteuerung zurück. Auf die Ausarbeitung von Jahreszielen für Umsatz, Produktivität und Marktanteile, die kurzfristige Planung und Budgetierung ebenso wie auf die Ausarbeitung klassischer Langfristplanungen mit drei- oder fünfjährigem Horizont wird in den befragten Unternehmen erheblich mehr Wert gelegt. Lediglich neun Prozent der Antwortenden gaben an, dass Simulationen eine hohe Bedeutung im Unternehmen zukommt.

Die Befragung zeigt statistisch signifikante Zusammenhänge der Nutzung von Simulationen mit der Kapitalintensität und der Börsennotierung eines Unternehmens. Kapitalintensivere und börsennotierte Unternehmen legen mehr Gewicht auf solche Analysen als weniger kapitalintensive oder nicht börsennotierte Unternehmen. In Anbetracht der großen Bedeutung von Investitionsentscheidungen für den Erfolg kapitalintensiver Unternehmen sowie des großen Informationshungers der Kapitalmärkte überraschen diese Zusammenhänge nicht. Da in der Studie jedoch große Unternehmen befragt wurden, dürfte es um die Nutzung von Simulationen bei kleineren, weniger kapitalintensiven und dem Interesse von Investoren weniger ausgesetzten Unternehmen folglich noch deutlich schlechter stehen.

Das geringe Gewicht überrascht allerdings angesichts der eingangs diskutierten Entwicklungen, welche klassische Prognose-Instrumente wie Trendextrapolationen oder Fortschreibungsplanungen bei zunehmender Dynamik im Unternehmensumfeld in ihrer Wirksamkeit deutlich einschränken. Es erstaunt umso mehr, weil in der Vergangenheit die Vorteile des Einsatzes von Simulationen für Unternehmen vielfach nachgewiesen wurden.  Die Erkenntnisse diverser Studien deuten darauf hin, dass Simulationen Manager dazu zwingen, einen Schritt vom Tagesgeschäft zurückzumachen sowie sich der Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen und ihren Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Teilbereiche zu stellen. Sie fokussieren die Aufmerksamkeit auf kausale Einflüsse und zentrale Entscheidungen sowie deren Konsequenzen. Ein frühzeitiges Analysieren möglicher Zustände, Entwicklungen, Verhaltensweisen usw. hilft, die Weichen im Vorfeld (oder zumindest zeitnah) in die richtige Richtung zu stellen. Auch können durch das Experimentieren mit unterschiedlichen Parametern (lokale) Optima, Sensitivitäten, Stabilitätskorridore und Singularitäten aufgedeckt werden. All dies sind Aspekte, die ein Risiko- und Chancenmanagement zur Entwicklung von risikosenkenden oder risikovermeidenden Strategien einerseits und zur Nutzung neuer Marktchancen andererseits benötigt und in Zukunft auch verstärkt erbringen muss.

Autor:

Dr. Stefan Linder lehrt und forscht am Center for Strategic Management & Globalization (SMG) der Copenhagen Business School. Kontakt: sl.smg@cbs.dk

[ Bildquelle: © Bastos - Fotolia.com ]


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