Studie

CFO Studie

Integration von Performance- und Risiko-Management

Redaktion RiskNET09.07.2015, 14:48

Aus der CFO-Perspektive sind neue Risiken auf den Plan getreten, so das Ergebnis des Deloitte CFO Survey. Die jährlich veröffentlichte Studie reflektiert die Einschätzungen und Erwartungen von CFOs bedeutender deutscher Unternehmen zu makroökonomischen, finanzwirtschaftlichen und strategischen Themen. Zum einen werden zwar in einer absoluten Perspektive nach wie vor geopolitische und Nachfrageschwankungen als die primärem Risiken betrachtet. Zum anderen treten zunehmend Risiken auf die CFO-Agenda, die aus der Rückkehr der Euro-Krise resultieren beziehungsweise eine Folge der europäischen Geldpolitik sind.

Die Gefahr eines instabilen Finanzsystems sehen die CFOs als sehr viel bedrohlicher an als noch im Herbst vergangenen Jahres. Zum Höhepunkt der Euro-Krise 2012 war dies das Hauptrisiko für die CFOs, danach wurde es die letzten zwei Jahre als nicht mehr bedrohlich gesehen. Gleichzeitig stützt der schwache Euro im Zuge der Lockerung der europäischen Geldpolitik zwar die Exporte, dennoch sehen sich die CFOs zunehmend Wechselkursrisiken gegenüber, die aus der hohen Volatilität des Euro resultieren. Ein drittes Risiko, das sehr viel wichtiger geworden ist, sind steigende
Lohnkosten, die die CFOs im Zuge des konjunkturellen Aufschwungs befürchten (siehe Abb. 01).

Abb. 01: Risikofaktoren in den nächsten zwölf Monaten [Frage: Welche der folgenden Faktoren stellen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten ein hohes Risiko dar?], Quelle: Deloitte

Abb. 01: Risikofaktoren in den nächsten zwölf Monaten [Frage: Welche der folgenden Faktoren stellen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten ein hohes Risiko dar?], Quelle: Deloitte

Bedeutung der Finanzfunktion nimmt weiter zu

Nach dem Motto "Finance follows business" unterstützt die Finanzfunktion zunehmend die Geschäftsbereiche aktiv bei der Strategieentwicklung und -umsetzung. Und zukünftig wird diese Rolle noch weiter an Bedeutung gewinnen. Die Anpassungsfähigkeit der Finanzfunktion ist hierbei ein wichtiger Erfolgsfaktor. Ein Drittel der Unternehmen geht immerhin davon aus, dass gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungskräfte in den nächsten zehn Jahren ihre Geschäftsmodelle stark bzw. sehr stark verändern werden. Knapp zwei Drittel der Unternehmen erwarten eine moderate Änderung der Geschäftsmodelle. Dies bleibt nicht ohne Folgen für die Strukturen, Prozesse, Systeme und Mitarbeiter in der Finanzfunktion. Siehe Abb. 02.

Abb. 02: Abweichung der Geschäftsmodelle in 2025 gegenüber heute [Frage: Wie stark werden die Geschäftsmodelle Ihres Unternehmens (hinsichtlich Kunde, Produkte, Erlösquellen) unter Berücksichtigung der Megatrends in 2025 voraussichtlich von den heutigen Modellen abweichen?], Quelle: Deloitte

Abb. 02: Abweichung der Geschäftsmodelle in 2025 gegenüber heute [Frage: Wie stark werden die Geschäftsmodelle Ihres Unternehmens (hinsichtlich Kunde, Produkte, Erlösquellen) unter Berücksichtigung der Megatrends in 2025 voraussichtlich von den heutigen Modellen abweichen?], Quelle: Deloitte

Dabei wirken sich der demografische Wandel, die Globalisierung sowie Nachhaltigkeitsanforderungen am stärksten auf die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle aus (Abb. 03).

Abb. 03: Einfluss von Megatrends auf Geschäftsmodelle [Frage: Wie bewerten Sie den Einfluss der folgenden Megatrends auf das Geschäftsmodell bzw. die Geschäftsmodelle Ihres Unternehmens bis zum Jahr 2025?], Quelle: Deloitte

Abb. 03: Einfluss von Megatrends auf Geschäftsmodelle [Frage: Wie bewerten Sie den Einfluss der folgenden Megatrends auf das Geschäftsmodell bzw. die Geschäftsmodelle Ihres Unternehmens bis zum Jahr 2025?], Quelle: Deloitte

Strategische Aufgaben der Finanzfunktion nehmen zu

Vor diesem Hintergrund erwarten die deutschen CFOs mit einer überwältigenden Mehrheit eine starke Ausweitung ihrer Rolle bis zum Jahr 2025. Weniger Einigkeit besteht jedoch darin, wie das zukünftige Zielbild der Finanzfunktion im Jahr 2025 aussehen wird. Bereits heute verbringen CFOs die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit strategischen Aufgaben, nämlich der Unterstützung bei der Strategieentwicklung der Geschäftsbereiche und mit der Ableitung der Finanzstrategie (Strategist) sowie der Unterstützung bei der Strategieumsetzung und der operativen Steuerung (Catalyst). Die andere Hälfte
widmen sie den traditionellen CFO-Aufgaben, nämlich dem Schutz der Unternehmenswerte, insbesondere durch Bilanzierung und Risikomanagement (Steward), sowie der Sicherstellung des operativen Finanzbetriebs und der Prozessoptimierung (Operator), siehe auch CFO Survey Frühjahr 2012. Bis zum Jahr 2025 gehen CFOs davon aus, dass die Bedeutung sämtlicher Rollen tendenziell zunimmt – jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

74 Prozent bzw. 70 Prozent der CFOs meinen, dass die Rolle des Strategist bzw. die Rolle des Catalyst an Bedeutung gewinnen wird. Hingegen erwarten lediglich 27 Prozent bzw. 33 Prozent der CFOs einen weiteren Bedeutungszuwachs bei der Rolle des Steward bzw. des Operator. Summa summarum kann somit festgehalten werden, dass die strategischen Aufgaben der Finanzfunktion überproportional an Bedeutung gewinnen werden (Abb. 04). Dabei müssen die CFOs die Ausgewogenheit des Rollenprofils weiterhin im Blick haben und dürfen auf keinen Fall einzelne Rollen vernachlässigen oder einem Interessenkonflikt unterliegen.

In diesem Zusammenhang regt ein Teilnehmer des Survey statt einer durch die Finanzfunktion dominierten Unternehmenssteuerung eine stärker multidisziplinär ausgerichtete Steuerung in der Zukunft an. In Einklang mit dieser Schärfung des CFO-Profils erwarten 72 Prozent der Teilnehmer, dass die Finanzfunktion im Jahr 2025 überwiegend anhand ihres Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes bewertet wird.

Gleichzeitig sehen sich die CFOs weiterhin einem hohen Kostendruck ausgesetzt. 64 Prozent von ihnen gehen davon aus, dass die Effizienz der Finanzfunktion bis zum Jahr 2025 deutlich gestiegen sein wird.

Zielbild der Finanzfunktion weniger einheitlich

Die Ausprägung des Zielbilds der Finanzfunktion im Jahr 2025 sehen die CFOs weniger einheitlich. Dabei besteht in Bezug auf die Finanzbereiche, die für die Bilanzierung und das Berichtswesen verantwortlich zeichnen (Operational Finance), die größte Unsicherheit.

Abb. 04: Bedeutung der Rollenanforderungen an CFOs in 2025 [Frage: Vor dem Hintergrund neuer Geschäftsmodelle: Inwiefern verändert sich Ihrer Meinung nach die Bedeutung der folgenden Rollenanforderungen an einen CFO im Jahr 2025 im Vergleich zu heute?], Quelle: Deloitte

Abb. 04: Bedeutung der Rollenanforderungen an CFOs in 2025 [Frage: Vor dem Hintergrund neuer Geschäftsmodelle: Inwiefern verändert sich Ihrer Meinung nach die Bedeutung der folgenden Rollenanforderungen an einen CFO im Jahr 2025 im Vergleich zu heute?], Quelle: Deloitte

Die meisten CFOs erwarten in diesem Zusammenhang, dass die zunehmende Automatisierung und Digitalisierung der Finanzprozesse zu einem deutlichen Rückgang des Personaleinsatzes führen werden (52 Prozent). Ähnlich viel Zustimmung findet die Hypothese, dass diese Finanzprozesse in sogenannten Finance Factories gebündelt werden (50 Prozent), sowie die Hypothese, dass die zukünftige Finanzfunktion aus einem globalen Netzwerk spezialisierter Finanzfunktionen, beispielsweise Business Partner, Analytics-Bereichen, Shared Services und Outsourcing bestehen wird (48 Prozent). Ein gutes Drittel der CFOs geht davon aus, dass die monatlichen Abschlussaktivitäten im Jahr 2025 als kontinuierlicher Prozess organisiert sind und täglich ein "Soft Close" durchgeführt werden kann (37 Prozent). Das Zielbild für die Finanzbereiche, die gegenüber den Geschäftsbereichen Business Partnering-Aufgaben wahrnehmen (Business Finance), sehen die CFOs – ähnlich wie die zukünftige Rolle der Finanzfunktion – sehr klar.

Weitere Integration des Performance- und Risiko-Managements

Im Jahr 2025 wird sich die Finanzfunktion nach Einschätzung der CFOs voll als Business Partner positioniert haben und die entsprechende Akzeptanz der Geschäftsbereiche genießen (67 Prozent). Dementsprechend gering sehen die CFOs die Gefahr, dass die Geschäftsbereiche durch verbesserte eigene (Live)-Analysemöglichkeiten auf ein Business Partnering durch die Finanzfunktion verzichten werden. Ganz von der Hand zu weisen ist die Sorge jedoch nicht. Immerhin erwarten fast 8 Prozent der CFOs einen Rückgang der Bedeutung der Finanzfunktion aufgrund der verbesserten Self-Controlling-Möglichkeiten. Als wesentliches Instrument zum weiteren Ausbau der Business-Partner-Kompetenzen sehen die CFOs die weitere Integration des Performance- und Risiko-Managements (65 Prozent). Eine zunehmende Bedeutung prognostizieren die CFOs auch für die Spezialistenfunktionen innerhalb des Finanzbereichs (Specialized Finance). Grundsätzlich stimmen die meisten CFOs der Hypothese zu, dass die innerhalb von Centers of Expertise gebündelten Spezialisten, beispielsweise für Steuern oder Risikomanagement, stärker in die Entscheidungsprozesse der Geschäftsbereiche eingebunden werden (63 Prozent). Die gestiegene Bedeutung der Cash-orientierten Steuerung im Jahr 2025 erfordert darüber hinaus einen weiteren Ausbau der Treasury-Prozesse und -Organisation (63 Prozent). Breite Zustimmung findet auch die Hypothese, dass innerhalb der Finanzfunktion zunehmend eigene Spezialisten für die Daten-, Prozess- und System-Governance verantwortlich zeichnen werden (51 Prozent) (Abb. 05).

Abb. 05: Thesen zur Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion in 2025 [Frage: Bitte bewerten Sie folgende Thesen zur Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion bis zum Jahr 2025], Quelle: Deloitte

Abb. 05: Thesen zur Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion in 2025 [Frage: Bitte bewerten Sie folgende Thesen zur Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion bis zum Jahr 2025], Quelle: Deloitte

Ergänzende Informationen

[ Bildquelle: © SSilver - Fotolia.com ]


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