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Finanz- und Risikomanagement in Versicherungen

Die strategische Bedeutung wächst

Redaktion RiskNET23.06.2016, 15:47

Die verschärfte Regulierung und niedrige Zinsen lassen das Risiko- und Kapitalmanagement stärker in den Mittelpunkt rücken. Versicherer werden diesen Bereich enger in strategische Planungen und Investitionsentscheidungen einbinden. Bereits in der Produktentwicklung nimmt die Bedeutung zu.

Eine aktuelle Studie von Oliver Wyman "Versicherung 2025 – Ein Zukunftsszenario für die Gewinner von morgen" analysiert die Treiber des Wandels im Versicherungsmarkt bis zum Jahr 2025, schätzt Folgen ab und liefert einen Orientierungsrahmen mit Erfolgsbausteinen und archetypischen Geschäftsmodellen für Gewinnerstrategien im Jahr 2025.

In den einzelnen Geschäftsfeldern sind die Ursachen für diesen Trend ganz unterschiedlich. Weiterhin niedrige Zinsen halten in der Schaden-/Unfallversicherung den Druck auf auskömmliche versicherungstechnische Margen hoch. Diese sind aber nur schwer zu erzielen, solange weiterhin ein Überangebot an verfügbarer Zeichnungskapazität im Markt herrscht. Die Lebensversicherer dagegen sind vor allem durch alte Garantieverpflichtungen gefordert. Seit 2011 müssen sie eine Zinszusatzreserve bilden, um die Lücke zwischen den zugesagten Mindesterträgen und den am Markt tatsächlich erzielbaren Zinsen zu schließen. Bis Ende 2014 haben die Unternehmen hierfür bereits über 20 Milliarden Euro aufgebracht – mehr als das Eineinhalbfache ihres Eigenkapitalbestands. Inzwischen betrifft die Vorgabe zur Bildung einer Zinszusatzreserve auch Tarifgeneration mit einem Rechnungszins von 3,0 Prozent. In den kommenden Jahren müssen Lebensversicherer davon ausgehen, dass der Referenzzinssatz weiter verringert wird und sie noch höhere Reserven bilden müssen. Einige Anbieter wird dies in ernsthafte Schwierigkeiten bringen, die allerdings nicht unmittelbar existenzbedrohend sein werden.

Risikobasiertes Solvency-II-Regime

Langfristig zahlt sich der Sicherheitspuffer für die Lebensversicherer aus. Denn er hilft dabei, das Geschäftsmodell an die Niedrigzinswelt anzupassen. Dies unterstützen auch die Übergangsregeln für die Umsetzung der Eigenmittelanforderungen unter Solvency II. Sofern die Mechanismen der Zinszusatzreserve und des risikobasierten Solvency-II-Regimes zukünftig in ihren Bewertungsansätzen harmonieren, wird der erhöhte Kapitalbedarf für die Lebensversicherer finanzierbar. Ohne die Solvency-II-Übergangsregeln, deren Anrechenbarkeit sich im Zeitraum über 16 Jahre abbaut, würde bereits heute bei einem großen Teil der Anbieter die Bedeckungsquote unter 100 Prozent liegen.

Die meisten der Lebensversicherer werden ihre Kapitalanforderungen wirksam reduzieren, indem sie die privaten Altersvorsorgeprodukte auf fondsbasierte und alternative Garantiekonzepte umstellen. Bis 2025 werden viele Unternehmen aufgrund der Solvency-II-Vorgaben deutlich schärfere interne Transparenzanforderungen festgelegt haben, die auch die Produktentwicklung mitbestimmen.

Mehr Transparenz soll künftig auch in anderen Steuerungssystemen herrschen – besonders beim Asset Liability Management und der Strategischen Asset Allokation. Zu diesem Zweck erweitern Versicherer künftig das stochastische Branchensimulationsmodell, mit dessen Hilfe sie ihre Solvency-II-Bilanz erstellen. So lassen sich beispielsweise die Überschusspolitik und die Kapitalanlagen sowie Managementregeln zur Reaktion auf einzelne Szenarien flexibler modellieren, um damit das Solvency-II-Risikomodell zu befüllen. Im Jahr 2025 überwiegt voraussichtlich noch der Standardansatz gegenüber (partiell individuellen) Risikomodellen.

Bei der Kapitalanlage werden Versicherer stärker als heute auf illiquide, nicht börsennotierte Anlagen setzen. So können sie ihr Asset Liability Management optimieren und zugleich Renditesteigerungen über Illiquiditätsprämien erzielen. Versicherer besitzen hier dank ihrer langfristigen Verbindlichkeiten einen strukturellen Vorteil gegenüber Banken, die ihrerseits unter dem regulatorischen Druck stehen, ihre kurzfristige Liquidität zu verbessern.

Sechs Bausteine für erfolgreiche Geschäftsmodelle

Im Finanz- und Risikomanagement der Schaden-/Unfallversicherung gilt es, dynamischere Ansätze im Controlling mit agilen Pricing- und Underwritingfähigkeiten zu verzahnen. In der Lebensversicherung müssen Anbieter vor allem sicherstellen, ihre Garantieverpflichtungen und Reservezuführungen finanzieren zu können. Marktadäquate Risikokenngrößen werden hier zunehmend in den Kernprozessen verankert.

Sechs Bausteine bilden die Grundlage für erfolgreiche Geschäftsmodelle.

  • Management-Informations-Systeme (MIS) der nächsten Generation unterstützen Entscheidungen immer zielgerichteter und sind flexibel konfigurierbar. Häufig App-basiert, können sie in schnellen Auswertungszyklen Finanzkennzahlen mit operativen Kenngrößen verbinden. Durchgängige "MI Hubs", in denen eine intelligente Vernetzung von internen und externen Daten erfolgt, bedienen weitere wichtige Anwendungen wie Underwriting-Dashboards.
  • Die regelmäßige unternehmenseigene Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung (ORSA) ist grundsätzlich in der Säule II von Solvency II verankert. Neben dieser aufsichtsrechtlich geforderten Transparenz sind (approximative) Solvency-II-konforme Risiko- und Kapitalkostenbetrachtungen wichtige Entscheidungsparameter vor allem in der Produktentwicklung und im Asset Liability Management (ALM).
  • Um in der internen Steuerung die Verantwortlichkeiten und ökonomischen Wertbeiträge der Business-Seite und der Kapitalanlage besser transparent zu machen, agieren führende Versicherer mit einer Treasury-Funktion. Diese steuert den ALM-Prozess über die Festlegung interner Transferpreise und Referenzportfolios für die Strategische Asset-Allokation (SAA). Sie agiert darüber hinaus als Exzellenzcenter für die Steuerung von Markt-, Kredit- und Liquiditätsrisiken.
  • Große Schaden-/Unfallversicherer im Firmenkundengeschäft können in unterschiedlicher Weise am wachsenden alternativen Risikokapitalmarkt teilhaben – intern durch eine selektive Partizipation an Broker-Facilities und innovativen Zweckgesellschaften (Special Purpose Vehicles), nach außen als Anbieter oder Intermediär von Captive- und alternativen Risikotransferlösungen für Konzerne.
  • Versicherer sind mit ihren langfristigen Verbindlichkeiten in der Lebensversicherung und "Longtail"-Sparten in der Schaden-/Unfallversicherung prädestiniert, um alternative und illiquide Kapitalanlagen einzugehen. Diese optimieren das Asset Liability Management und ermöglichen höhere Renditen über Illiquiditätsprämien.
  • Analog zum Betrieb sind vor allem in Finance-Operations-Funktionen interne Skaleneffekte und Know-how-Synergien in unterschiedlichen Shared-Service-Modellen realisierbar. Diese müssen auch hier eng mit Offshoring-/Outsourcing-Überlegungen verzahnt sein, um Arbitragemöglichkeiten bei Personal- und Standortkosten zu nutzen.

 

 

[ Bildquelle: © duncanandison - Fotolia.com ]


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