Kolumne

Flexibler und enger zugleich

Die große Revision: ISO 9001:2015

Andreas Eicher / Frank Romeike [Redaktion RiskNET]20.04.2015, 17:08

Qualität hat bekanntlich seinen Preis. Ärgerlich nur, wenn die versprochene Qualität hinter den Erwartungen her hinkt, das ganze Projekt am Ziel vorbeischießt und der Preis trotzdem stolz, weil hoch ist. Beispiele gefällig? Die täglichen Medienberichterstattungen offenbaren so einiges in Sachen Planungsfehler, Regulierungseifer und Kostenexplosion. Und dabei reden wir an dieser Stelle einmal nicht über den Milliarden-Euro-schweren "Zukunftstraum" Flughafen Berlin-Brandenburg, den teuren Kultur-Leuchtturm Elbphilharmonie oder fehlgeplante und somit seeuntaugliche Marinehubschrauber für die Bundeswehr.

Nein, es ist die Rede von der Rückrufaktion bestimmter Klettersteigsets, die Produktionsfehler aufwiesen. Oder von Scherben in Pflaumenkonserven, defekten Wasserkochern, Internetanbietern ohne Anschluss sowie der EU-(Über-)Regulierung am Beispiel einer geförderten "Toiletten-Studie", die mehr als 89.000 Euro wegspülte und deren Inhalte Kritiker mehr als zweifelhaft sehen. Ein bunter Reigen an Fehlplanungen, Qualitätsmängeln, Managementversagen und Verschwendungen ereilt uns immer wieder über die Medien. Land auf, Land ab, vom großen Risikomanagement-Desaster bis zum scheinbar kleinen Fehlschuss von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Nun könnte der Betrachter denken, dass frei nach dem Schriftsteller Curt Goetz eben das Denken allen erlaubt sei, vielen aber erspart bleibe. Doch das wäre zu kurz gedacht. Denn hinter den scheinbar lustigen Ausführungen verbirgt sich jede Menge Sprengstoff für Unternehmen und die öffentliche Hand.

Und dieser heißt vielfach mangelnde Qualität. Der Preis dafür sind steigende Risiken für Projekte, Produkte und Prozesse aller Art. Verantwortliche, die mit steigenden Kosten noch nicht genug zu tun haben, können sich mit irreparablen Vertrauensverlusten und Imageschäden auseinandersetzen. Gut, wer Gutes plant. Besser, wer plant, konkretisiert und damit verbessert – wie das Beispiel des Qualitätsmanagements nach ISO 9001 zeigt. Die Norm wird gerade einer Revision unterzogen und wird in diesem Jahr in der neuen Fassung ISO 9001:2015 herausgegeben.

Vom Großvater in der Fabrik …

Einer der Autoren erinnert sich noch gut an die Erzählungen seines Großvaters, der kurz nach dem zweiten Weltkrieg in einer Fabrik zum Abfüllen von Spinat arbeitete. Die Produktion und der Absatz liefen gut, weil die Menschen Hunger hatten. Einzig mit der Qualität des abzufüllenden Gemüses nahmen es die Verantwortlichen zu jener Zeit nicht so genau. Und das lag nicht an mangelhafter Ware oder fehlenden Mineralien sowie Vitaminen im Spinat. Vielmehr fiel manch Maus und Ratte, die sich über das glitschige Rohrleitungssystem der Produktionsstätte fortbewegte, in einen der großen Spinatkessel. Maus & Co. wurden mitverarbeitet und in die Behälter abgefüllt. Ob es jemand gemerkt hat (außer dem Großvater) ist nicht überliefert. Im Grunde hätte es aber dem Qualitätsmanagement auffallen müssen, so es eines zu jener Zeit, in jener Firma, gegeben hätte. Womit wir beim Thema wären.

… zum Qualitätsmanagement von heute

Qualitätsmanagement bedeutet zunächst, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen umfassend sowie nachhaltig zu verbessern. Das Thema ist nicht neu und stellt doch gerade in heutiger Zeit viele Unternehmen und öffentliche Dienstleister vor große Herausforderungen. Die Gründe? Die Geschäftswelt mit ihren fein abgestimmten Produktions- und Vertriebswegen ist ein Thema. Ein weiteres ist sicher die komplexe Digitalisierung, Vernetzung und den damit steigenden Abhängigkeiten von IT-Prozessen für komplette Branchen. Ein sich immer schneller verändernder Produkt- und Dienstleistungszyklus bringt viele Unternehmen an den Rand der Leistungsfähigkeit und führt schnell zu Kapazitätsengpässen. Gepaart mit Kostendruck, gleichzeitiger Billigproduktion, Outsourcing und günstigem Einkauf, schaffen Organisationen zusätzliche Fehler im System.

Hausgemacht, weil den Weg so eingeschlagen. Beispielsweise zwingt niemand Bekleidungshersteller dazu, Jeans unter erbärmlichsten Produktionsbedingungen in China oder Bangladesch herstellen zu lassen.

Doch sie tun es, strategisch gewollt und zahlen den Preis des Imageschadens – wenn einmal mehr eine marode Fabrikhalle abbrennt oder giftige Chemikalien den Arbeitern zusetzt und das ganze Drama publik wird.

Der Journalist Christian Schwägerl beschreibt solch eine Situation verteilter Produktionsbedingungen in seinem Buch "Die analoge Revolution" anhand eines einprägsamen Zahlenbeispiels: "…er (der Mensch der globalen Mittelschicht, Anmerkung der Redaktion) hält sich mit dem Smartphone Produkte aus vierzig verschiedenen Bergwerken ans Ohr und fährt mit dem Auto ein Ding, dessen Bauteile von fünf Kontinenten stammen". Der Abbau seltener Erden in Afrika lässt grüßen und es zeigt sich, dass der kleinste Fehler im Herstellungsprozess immense Folgen haben kann. Und diese Folgen treten ein, sei es aufgrund fehlerhafter Teile oder Montagen in Autos, Elektronik- oder Küchengeräten, die danach in kostspieligen Rückrufaktionen getauscht werden. Sei es, dass verunreinigte Babynahrung aufgrund eines Shitstorm verärgerter Mütter vom Markt genommen wird. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen.

Die Fälle verdeutlichen den schmalen Grad, auf dem sich Unternehmen heute bewegen. Vielfalt erhöht den Druck auf Unternehmer, weil diese in einer engmaschigen Welt schnell austauschbar sind. Vor allem wenn sich Mängel in der Produktion oder Dienstleistung einschleichen, ist der Kunde meist weg. Zunehmend scharfe Qualitätsstandards und Gesetzesdruck im Unternehmensalltag auf der einen Seite und das Internet für den Verbraucher auf der anderen machen es möglich. Endkunden finden mithilfe der digitalen Welt schnell Ersatz. Und auch bei einem Blick in die Supermarktregale wird deutlich: Wir haben nicht einen Babynahrungshersteller. Es gibt viele, so wie es eine unüberschaubare Zahl an Joghurt-Herstellern, Duschgel-, Zahnpasta- und Smartphone-Produzenten gibt. Wer das alles konsumieren soll, ist sicher eine spannende Frage, die wir an dieser Stelle nicht beantworten können.

Die für unser Thema wichtige Frage lautet: Wer übernimmt die Verantwortung beim Qualitätsmanagement von Produkten und Dienstleistungen? Nein, es ist nicht der Produktionsmitarbeiter, Fahrer oder Informationsassistent. Es ist in erster Linie die Geschäftsführung und das Top-Management.

Top-Management in der Pflicht

Besagte Leitungsebene soll nach dem aktuellen Stand der ISO-Norm 9001:2015 die Verantwortung für die Effektivität im Qualitätsmanagement (QM) einstehen. Konkret bedeutet das, dass die Führungsetage den QM-Prozess stärken muss – und das in puncto Wirksamkeit und Leistungsfähigkeit. Darüber hinaus sollen Mitarbeiter das QM-System stärken, indem sie angeleitet und in ihrer Arbeit im Sinne des Qualitätsmanagements unterstützt werden. Inhaltlich konkretisiert die ISO 9001:2015 in diesem Kontext auch die unterstützenden Maßnahmen. Sprich das Bereitstellen von Ressourcen, um die Kompetenzen und das Bewusstsein im Qualitätsmanagement auszubauen. Demensprechend nimmt das Thema Wissensmanagement einen großen Stellenwert innerhalb der ISO-9001-Aktualisierung ein.

Ein wichtiger Schritt, denn Wissensmanagement entsteht nach der Begriffsdefinition des "Gabler Wirtschaftslexikon" "nicht durch eine Anhäufung von Informationen, sondern erst durch die Verknüpfung der Informationen mit bereits vorhandenem Vorwissen". Und dieses gilt es bei allen Mitarbeitern einer Organisation zu fördern und auszubauen. Denn in ihrer Gesamtheit benötigen Unternehmen heute in einer eng verzahnten und komplexen Wirtschaftswelt Menschen, die Einzelinformationen zu einem Gesamtsystem vernetzen helfen.

Das Ziel heißt, mehr Flexibilität bei den organisationsweiten QM-Aufgaben zu erreichen. Und das mit Unterstützung aller Mitarbeiter, die den Gesamtprozess im Qualitätsmanagement maßgeblich mittragen und durch ihr Tun verbessern sollen. Gerade dieser Punkt ist ein wesentlicher Faktor im gesamten QM-Prozess, denn dies setzt Vertrauen bei den Mitarbeitern voraus. Ergo müssen Top-Manager um ein solches Vertrauen werben und alle Mitarbeiter in den Gesamtprozess einbinden. Der Umwelt- und Technologieprofessor Ortwin Renn formuliert es in seinem Buch "Das Risikoparadox" wie folgt: "Vertrauen ist das sichtbare Ergebnis erfolgreicher und effektiver Kommunikation über Fragen und Probleme." Und er ergänzt: "Ohne die Erfahrbarkeit von Vertrauenswürdigkeit gibt es keine Atmosphäre, in der Vertrauen wachsen kann."

Chancen- und Risikobetrachtung

Hinzu kommt die systematische Chancen- und Risikobetrachtung, die eigentlich nichts wirklich Neues für Qualitätsmanager darstellen sollte. Denn das Qualitätsmanagement soll allgemein sicherstellen, dass Abweichungen von dem aus den Kundenanforderungen definierten Qualitätsstandard möglichst unwahrscheinlich sind und zudem einen möglichst geringen Umfang haben. Auch das Risikomanagement hat zum Ziel, Abweichungen von vorgegebenen Plan- und Erwartungswerten zu reduzieren. Aus dieser Perspektive kann man das Qualitätsmanagement als Gebiet des Risikomanagements auffassen, der sich mit Qualitätsrisiken – also möglichen Abweichungen vom vordefinierten Qualitätslevel – befasst. Deshalb lässt sich das Qualitätsmanagementsystem (insbesondere auf Basis der Normenreihe ISO 9000 ff.) für das Management von Qualitätsrisiken nutzen.

Dabei befasst sich das Qualitätsmanagement umfassend mit allen Aktivitäten, die für die Qualität der Produkte und Leistungen eines Unternehmens maßgeblich sind, und deckt die gesamte Wertschöpfungskette ab. Es kann deshalb unmittelbar als wichtiger Baustein des Risikomanagements aufgefasst werden, wenn es gelingt, die Informationen über die Qualitätsrisiken dieser Wertschöpfungskette für das übergeordnete Risikomanagement in geeigneter Weise zugänglich zu machen.

In Kontext der aktuellen Revision der ISO 9001 müssen Organisationen im gesamten QM-Prozess zukünftig Chancen und Risiken identifizieren, analysieren und bewerten. Wichtig: Gegensteuernde Maßnahmen müssen in die Planungen einfließen und umgesetzt werden. Auch an dieser Stelle gilt die Überwachung der Wirksamkeit (Stichwort: Monitoring) der eingesetzten Maßnahmen durch das Top-Management. Ein wichtiger Punkt, ist doch die Chancen- und Risikobetrachtung wesentlicher Kern einer zukunftsorientierten Unternehmensführung. Mehr noch ist Risikomanagement Teil eines strategischen "Unternehmenssteuerungsprozesses" und dieser lenkt im optimalen Fall auch die Teilprozesse der Produkt- und Dienstleistungsrealisierung. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass ein mit dem Qualitätsmanagement eng verzahntes Gesamtrisikomanagement früh die Weichen stellen hilft, um Produktions- und Dienstleistungsergebnisse auf ein kontinuierlich hohes Niveau zu heben. Das Ziel: die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu sichern. Dies heißt auch, Korrekturen früh anzugehen und die ständige Verbesserung des QM-Prozesses zu begleiten.

Die aktualisierte Norm der ISO 9001:2015 zeigt in ihrem Wesen und den nun zehn Abschnitten einerseits mehr Flexibilität in der Ausgestaltung des QM-Gesamtprozesses. Hinzu kommt, dass der Qualitätsmanager per se nicht mehr gefordert und damit der "Flaschenhals" im Qualitätsmanagement weiter gefasst wird. Im Grunde werden die QM-Aufgaben zukünftig organisationsweit breiter verteilt und die Vereinbarkeit der QM-Norm mit weiteren Managementsystemen (unter anderem ISO 14001) gefördert. Andererseits wird das Top-Management stärker in die Pflicht genommen, explizit beim Thema Führung, Überwachung und Lenkung des Gesamtprozesses.

Zur Vermeidung unnötiger Parallelsysteme und überbürokratisierter Prozesse bietet es sich an, das Qualitätsmanagementsystem, soweit irgend möglich, als integrierte Komponente des Risikomanagements für die produktnahen Qualitätsrisiken zu nutzen. Damit werden die bewährten Instrumente des Qualitätsmanagements – wie beispielsweise die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) oder die Fehlerbaumanalyse – zu Instrumenten des Risikomanagements, speziell für die Identifikation und quantitative Bewertung von produktnahen Risiken.

Die Autoren der ISO 9001:2015 tragen mit ihrer aktualisierten Version der zunehmenden Globalisierung von Unternehmen, Warenströmen und Dienstleistungsanforderungen Rechnung. Wichtig in einer "Weltrisikogesellschaft", die nicht mehr auf Basis eines "linearen, technisch-ökonomischen Fortschritts" funktioniert, wie Ulrich Beck in einem Aufsatz "Weltrisikogesellschaft" im "Lexikon der Globalisierung" feststellt. Und damit wären wir wieder beim Einstieg: Qualität hat seinen Preis.

Die neue Struktur der ISO 9001:2015 im Überblick [Quelle: RiskNET GmbH, Frank Romeike]

Die neue Struktur der ISO 9001:2015 im Überblick [Quelle: RiskNET GmbH]

[ Bildquelle: © Thomas Siepmann - Fotolia.com ]


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