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CFO: Vom Chefbuchhalter zum Risikomanager

Kathrin Döbele und Herbert Fromme [FTD]20.12.2007, 08:30

Früher waren sie die Chefbuchhalter. Heute übernehmen Finanzvorstände unternehmerische Risiken. Das jedoch müssen viele erst noch lernen. Zwischen Ankündigung und Abschluss der Transaktion lagen keine zwölf Stunden. Am Morgen des 30. Oktober teilte der Autozulieferer Continental mit, dass er 1,48 Mrd. Euro frisches Geld vom Kapitalmarkt holen wolle. Am Nachmittag war die Kapitalerhöhung in trockenen Tüchern. Die mit einer solchen Maßnahme immer verbundene Unruhe an den Kapitalmärkten war auf ein Minimum reduziert. Das Geld hilft dem Konzern, die 11,4 Mrd. Euro schwere Übernahme von Siemens VDO zu stemmen, mit der die Hannoveraner weltweit auf Platz fünf in der Branche rücken. Ohne Unterstützung der Aktionäre und die Hilfe von 39 Fremdkapitalgebern wäre die größte Akquisition in der Konzerngeschichte nicht zustande gekommen. Dabei musste Continental den amerikanischen Zulieferer TRW ausstechen, hinter dem der Finanzinvestor Blackstone steht.

Der Held des Tages

Der Held des Tages war Finanzvorstand Alan Hippe. Er hatte das Projekt gestemmt. Hippe hatte die Übernahme aktiv vorangetrieben und die Interessen von Investoren und Banken unter einen Hut gebracht. Klassisch gehören Finanzierung, Rechnungswesen und Controlling zum Verantwortungsbereich eines Chief Financial Officer oder CFO. Aber in den vergangenen Jahren hat sich das Rollenverständnis der Zunft radikal gewandelt. Früher sollte der Finanzchef vor allem die Klaviatur der verschiedenen Finanzinstrumente beherrschen und den Vorstandskollegen durch das Zusammenstellen von Informationen und Analysen die Grundlage für Entscheidungen liefern.

Heute sind zusätzliche Qualitäten gefragt. "Der CFO muss wesentlich mehr sein als ein solider Finanzexperte", sagt Conti-Vorstand Hippe. "Er muss auch unternehmerische Risiken vorantreiben und ab und an im Angriff selbst ein Tor erzielen." Es geht nicht allein darum, mit dem gesamten Vorstand Wachstumsziele festzulegen. Genauso wichtig ist es, Wege für die Umsetzung zu finden.

CFO: Verkäufer und Risikomanager

Der Finanzchef von heute soll das Unternehmen überzeugend auf Roadshows bei Anlegern und Fremdkapitalgebern verkaufen sowie professioneller Risikomanager sein. Er muss sich im komplexen Geflecht aus rechtlichen Auflagen, Anforderungen von Finanzaufsicht und Börse, Ratingagenturen und Wirtschaftsprüfern ebenso auskennen wie mit Gesetzen. Sein Unternehmen verlangt, dass er die Organisationsstruktur der Finanzabteilung an die Erfordernisse der globalisierten Wirtschaft anpasst und dabei auch keine tiefen Schnitte scheut. Bei alldem trägt der CFO noch immer die Verantwortung für den Jahresabschluss, der innerhalb von sechs bis acht Wochen nach Ultimo vorliegen soll, um Analysten mit dem "Fast Close" zufriedenzustellen. Das allein könnte ihn eigentlich voll auslasten.

In vielen Branchen bleibt es nicht bei einem Abschluss - Versicherer brauchen oft drei oder vier: einen nach dem internationalen Finanzreporting-Standard IFRS und auf jeden Fall einen weiteren nach dem deutschen Handelsgesetzbuch (HGB), denn der ist maßgeblich für Steuern und Gewinnbeteiligungen. Vielleicht kommt auch noch ein Abschluss nach den französischen oder Schweizer Spezialregeln dazu wenn die Muttergesellschaft dort ihren Sitz hat. Zu den klassischen Arbeitsfeldern kommen neue wie Risikomanagement und Compliance. Die Mehrzahl der früheren Chefbuchhalter fühlt sich den neuen Aufgaben kaum gewachsen. Das geht aus einer Studie der Unternehmensberatung IBM Global Services hervor, für die 1200 Finanzchefs in 79 Ländern befragt wurden.

Der Erhebung zufolge hatten rund 62 Prozent der einbezogenen Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 5 Mrd. $ in den vergangenen drei Jahren mit strategischen, geopolitischen und operativen Problemen zu kämpfen. In mehr als zwei Dritteln der Fälle gaben die Manager an, nicht ausreichend gewappnet gewesen zu sein. Fehler werden hart bestraft. "Wenn wir heute Risiken falsch einschätzen, haben wir für die nächsten 40 Jahre die Karten falsch gelegt", sagt Christian Holzherr Finanzvorstand des Energieversorgers EnBW. Wesentliche Herausforderungen für den Konzern sind volatile Strompreise, riesiger Reinvestitionsbedarf und das richtige Investment der Rückstellungen für Kernkraftwerk-Rückbauten. Das kann nur gemeistert werden, wenn Planung, Controlling, Finanzierung und Kapitalmarktkommunikation in das Risikomanagement einbezogen sind.

CFO auf dem Feuerstuhl

Die neuen Rollen der Finanzchefs erhöhen das persönliche Risiko der Manager. Heute sind Unternehmen viel eher bereit, ihren CFO zu feuern. Das kann verschiedene Gründe haben - manchmal auch den, dass ein Chef seinen Finanzmann opfert, um Anleger oder Behörden milde zu stimmen.

Die Liste der CFO, die allein in den vergangenen Monaten gehen mussten oder plötzlich das Unternehmen verlassen wollten, ist jedenfalls lang: Deutsche Post, Deutsche Börse, Conergy, Symrise, Kiekert, AWD und viele andere haben neue Finanzchefs. Der Druck wächst von allen Seiten. Professionelle Investoren sind immer besser informiert und prüfen in deutlich kürzer werdenden Abständen, ob die Unternehmen mit der internationalen Konkurrenz Schritt halten können. "Die Bedeutung der Kommunikation mit Banken und Aktionären hat zugenommen", sagt Continental-Vorstand Hippe. "Nur wer die Perspektiven eines Unternehmens verstanden und schätzen gelernt hat, wird vertrauensvoll und langfristig investieren."

Auf Augenhöhe bleiben

Private-Equity-Gesellschaften und Hedge-Fonds geben ein neues Tempo vor. In Deutschland sind fast 6000 Unternehmen in der Hand von Finanzinvestoren. Die Beteiligungsgesellschaften rationalisieren oder zerlegen und verkaufen möglichst gewinnbringend weiter. Die Professionalität der aggressiven Anleger aus dem Ausland macht es vielen früheren Chefbuchhaltern schwer, auf Augenhöhe zu bleiben. "Plötzlich muss man Schachweltmeister sein, obwohl man vorher nicht einmal wusste, was ein Bauer ist", sagt Andreas Heydemann, CFO bei CeWe Color. Als der weltweite Marktführer für Fotodienstleistungen mit der Umstellung auf Digitalfotografie zu kämpfen hatte, stiegen Hedge-Fonds in das Unternehmen ein. Nachdem das Geschäft mit neuen Produkten wieder aufwärtsging, baten die ausländischen Investoren zur Kasse.

Auf der Hauptversammlung im April 2007 forderten sie eine kreditfinanzierte Sonderausschüttung in Höhe von rund 120 Mio. Euro. Der Angriff wurde zunächst abgewehrt. Dabei setzten sich Aktionäre durch, denen eine solide Unternehmensentwicklung wichtiger war als das schnelle Geld. Dabei kann das Zusammenspiel mit den Beteiligungsgesellschaften gerade für den CFO große persönliche Chancen bergen. Damit die Investoren ein Unternehmen schnellstmöglich umstrukturieren und weiterverkaufen können, brauchen sie den Finanzexperten auf ihrer Seite. Neue Risiken erhöhen den Druck: In der globalisierten Welt stehen einem Betrieb mehr Gefahren gegenüber, als die Manager im Alltag wahrnehmen.

Das Gesamtrisiko eines Konzerns, der länderübergreifend produziert, auf internationalen Kapitalmärkten agiert und eine vernetzte Vertriebsstruktur aufweist, ist immer schwerer einzuschätzen. Ein und dieselbe Instanz im Konzern muss die Befindlichkeiten der US-Börsenaufsicht kennen, die Auswirkungen des Sarbanes-Oxley-Gesetzes in den Vereinigten Staaten auf das Unternehmen abschätzen, die Wirkung der jetzt erlaubten Sammelklagen in Frankreich ahnen und wissen, wie sich die neue Bilanzregel IAS 39 ("Ansatz und Bewertung von Finanzinstrumenten") steuerlich auswirken wird. "Immer öfter ist der Finanzvorstand eines Unternehmens für das Managen von Risiken verantwortlich", sagt Tina Beckmann von der Unternehmensberatung IBM Global Business Services. Der internationalen Studie des Unternehmensberaters zufolge sehen mehr als 60 Prozent der Finanzvorstände die Steuerung des Umgangs mit Gefahrenquellen als ihre Aufgabe an.

Zentrale Herausforderung: Risikomanagement

"Die Integration von Risikomanagement ist eine der zentralen Herausforderungen für den CFO", bestätigt Christian Laux, Professor am Lehrstuhl für Finanzierung und Risikomanagement der Universität Frankfurt am Main. Statt verschiedene Risiken einzeln zu betrachten, muss sich der CFO ein Gesamtbild machen, bevor er Maßnahmen einleitet, um Schäden abzuwehren. Beim Autozulieferer Continental werden die Risiken zunächst in den einzelnen Bereichen lokalisiert und unternehmensweit ausgewertet. "Auf der Konzernebene fügen wir dann die Informationen zusammen und achten darauf, dass nicht aus vielen kleinen Risiken ein zu großes Risiko kumuliert", erklärt Finanzvorstand Hippe.

Für ein professionelles Risikomanagement ist zudem entscheidend, welche potenziellen Schäden der Betrieb versichern und welche Gefahren er selbst tragen kann. Brennt eine Produktionsanlage, muss der Betrieb nicht nur den Wiederaufbau zahlen, sondern auch den zwischenzeitlichen Ausfall von Einnahmen kompensieren. Der kann weit über die eigentliche Stillstandsperiode hinausgehen, wenn Kunden, Mitarbeiter oder Lieferanten abwandern. Mit einer Versicherung kann ein CFO verhindern, dass der Konzern durch die Folgekosten in eine finanzielle Schieflage gerät. Soll der Betrieb gewisse Risiken selbst tragen, muss die Finanzabteilung genau prüfen, bis zu welcher Höhe das Unternehmen dazu in der Lage ist. Ziel ist ein optimaler Mix aus Selbstbehalt und Abgabe von Gefahrenpotenzialen. Dafür muss der CFO den Versicherungsmarkt einschätzen können, die Höhe des möglichen Schadens und das Ausfallrisiko des Versicherers.

Der Gesetzgeber will's wissen

Noch liegt ein weiter Weg vor den Managern mit den vielen neuen Aufgaben: Nur rund die Hälfte aller von IBM befragten Finanzvorstände bestätigen, dass sie über ein formalisiertes Risikomanagement verfügen. Oft werden wichtige Entscheidungen vom CFO zusammen mit dem Risk-Manager oder Versicherungseinkäufer auf Basis mehr oder weniger aussagekräftiger Erfahrungswerte getroffen.

Dabei ist Risikomanagement keineswegs ins Belieben eines Unternehmens gestellt. Als Konsequenz aus vielen Insolvenzen in den 90er-Jahren verabschiedete der Bundestag 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Seither muss jedes kapitalmarktorientierte Unternehmen im Geschäftsbericht seine wichtigsten Risiken benennen und beschreiben, wie es damit umgeht. Nach spektakulären Bilanzfälschungen bei Unternehmen wie Enron und Worldcom hat der amerikanische Gesetzgeber mit dem Sarbanes-Oxley Act reagiert, dessen strenge Anforderungen an ein internes Kontrollsystem (IKS) auch in EU-Richtlinien aufgegriffen werden.

Andere internationale Vorschriften wie einheitliche Rechnungslegungsvorschriften (International Financial Reporting Standards, IFRS) verändern die Finanzberichterstattung und zwingen Unternehmen dazu, Prozesse und Systeme anzupassen. Finanzvorstände von Banken und Versicherern stehen zudem vor neuen branchenspezifischen Risikoanforderungen (MaRisk) und Eigenkapitalregeln wie Basel II und Solvency II. Zusätzlich gibt es die Verhaltensregeln nach dem Code of Conduct, den eine von der Bundesregierung berufene Kommission entwickelt hat. "Compliance ist Führungsaufgabe", sagt Karlheinz Hornung, Chief Financial Officer von MAN. Konzernweite Leitlinien hätten für ein zuverlässiges Compliance-Management gesorgt, sagt Hornung.

Der CFO habe die Schlüsselrolle, für transparente Abläufe und eine klare Trennung der Funktionen zu sorgen. Er muss überwachen, dass Gesetze und Genehmigungsprozesse eingehalten werden. "Verlangt wird ein eindeutiges Commitment der Führung. Das bedeutet auch, einmal zu sagen: Dann machen wir das Geschäft eben nicht."

Zielkonflikte der Finanzchefs

Die Rolle des Wächters über Risiken und Compliance bringt den CFO in einen Zielkonflikt. Einerseits soll er mehr unternehmerische Risiken eingehen, andererseits ist er an strikte Vorschriften und Auflagen gebunden. Ende 2005 gaben mehr als zwei Drittel von weltweit insgesamt 900 befragten Finanzchefs an, die Wachstumsanstrengungen ihrer Unternehmen nicht effektiv unterstützen zu können. Zu viel Verwaltung, neue Finanzprozesse, steuerliche und gesetzliche Vorgaben verhindern, dass sie die notwendigen Informationen für Wachstum, höhere Wettbewerbsfähigkeit und Innovation erkennen können. Für die neuen Aufgaben ist ein neues Rollenverständnis nötig. "Die eigentliche Herausforderung für die Zukunft des Finanzvorstands wird die Entwicklung der Navigatorrolle sein", sagt Jürgen Daum, der als Unternehmensberater bei SAP auf die Beratung von CFO spezialisiert ist.

Im Team mit dem CEO gelte es, nach vorne zu schauen und die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten, so Daum. "Der CFO übernimmt Kopilotfunktionen", sagt MAN-Finanzchef Hornung. Einerseits soll er als verlässlicher Partner des Vorstandsvorsitzenden Erkenntnisse über Performance, Wachstum und Risiken liefern. Gleichzeitig muss er unternehmerische Impulse setzen.

CFO: Verständnis gefragt

Das Erfolgsgeheimnis liegt laut Continental-Manager Hippe darin, aktiv an der Wertschaffung beteiligt zu sein. Das gelingt aber nur, wenn Finanzvorstände auch die operative "andere" Seite des Geschäfts kennenlernen. "Ein Verständnis für Strategie, aber auch für die ganzheitliche Umsetzung ist notwendig", sagt Hippe. Vor rund zwei Jahren hat er die Verantwortung für das defizitäre Reifengeschäft in Kanada, Mexiko und den Vereinigten Staaten übernommen. Zuvor wurden über Jahre in diesen Ländern Hunderte Millionen an Verlusten eingefahren. Jetzt sei der Wendepunkt erreicht, sagt Hippe nicht ohne Stolz - wieder einmal ganz der Mann der Stunde. Nicht jeder CFO geht öffentlich so offensiv mit seiner neuen Rolle um.

Manche verstecken ihre Macht gerne hinter dem Klischee des altehrwürdigen Finanzvorstands. "Ich bin Buchhalter, kein Volkswirt", sagte Allianz-Vorstand Helmut Perlet bei der Vorstellung der jüngsten Quartalszahlen, als Journalisten ihn nach den Auswirkungen der US-Kreditkrise fragten. Dabei hat Perlet im eigenen Konzern und in der internationalen Szene sehr großen Einfluss. Das gilt sowohl für die Unternehmenspolitik als auch für globale Bilanzierungsstandards.

[Quelle: Financial Times Deutschland, Autoren: Kathrin Döbele und Herbert Fromme; Bildquelle: Pixelio]



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