Kolumne

Wenn die Flieger schlafen

BCM ad absurdum

Uwe Rühl / Stephanie Lepski06.03.2015, 06:30

Der "Frankfurt Airport" ist nach Aussagen der Betreiber "weltweit einer der bedeutendsten Flughäfen" mit 154.000 Passagieren täglich. Und der "Hamburg Airport" zählte über 14 Millionen Fluggäste im letzten Jahr. Er ist Deutschlands ältester und der fünftgrößte Flughafen der Republik. Dem steht der "Düsseldorf Airport" mit jährlich 21,2 Millionen Fluggästen als größter Flughafen Nordrhein-Westfalens in nichts nach. Den Worten der Betreiber folgend ist er das "Tor zur Welt für das bevölkerungsreichste deutsche Bundesland". Schöne Zahlen, die von Erfolg, Historie und Kontinuität sprechen. Mehr noch klingt vieles in der Fliegersprache fürchterlich modern, nach Business und Wachstum.

Die heile Airport-Welt

Weniger fortschrittlich, wenn nicht rückständig oder gar bizarr wirken die immer wieder aufkommenden Medienmeldungen im Zuge von Warnstreiks des Flughafenpersonals. Und plötzlich lauten die Schlagzeilen: Chaos, Feldbetten, Terminalschließung. Das passt nicht zusammen mit der heilen Airport-Welt, die von fliegenden Maschinen und ihren Passagieren als Konsumenten lebt und nicht von schlafenden Fliegern mit verärgerten Fluggästen. In einer Trolley-Atmosphäre mit Dauerbewegung und -transport passen Verzögerungen nicht ins Bild. Und doch kommen sie vor. Mehr als vier Stunden Wartezeit bei der Abfertigung, gestrichene Flüge und Sperrung des Terminals für Besucher und Fluggäste lautete beispielsweise die Meldung beim letzten Streik am Hamburger Flughafen. Der Grund war ein 24-stündiger Warnstreik der Gewerkschaft ver.di für das "Personal der Passagier-Kontrollen sowie für die Personal- und Warenkontrollen", so die Pressestelle des Flughafens Hamburg. Beileibe kein Einzelfall an den deutschen Flughäfen.

Betroffen von dem Ausstand am Hamburger Flughafen waren etwa 40.000 Passagiere. Ganz zu schweigen von den Angehörigen sowie den Fluggesellschaften, die über 100 An- und Abflüge streichen mussten. Der Ärger bei den Kunden war groß, die finanziellen Verluste und der Reputationsschaden dürften für den Airport Hamburg größer sein. Die Presseverantwortlichen bemühten sich zwar mitzuteilen, dass das eingesetzte Kontrollpersonal "Angestellte eines privaten Sicherheitsdienstleisters" sei, "die im Auftrag der Bundespolizei die Kontrolle der Flugpassagiere übernehmen". Aber damit war das Problem nicht vom Tisch. Im Gegenteil stellt sich die Frage, wie es um das Business Continuity Management (BCM) des Flughafenbetreibers bestellt ist? Als wichtiger Teil des Risikomanagements erfüllt ein BCM die wichtige Funktion der Geschäftsfortführung im Krisenfall. Nach eigener Verlautbarung sprechen die Verantwortlichen des Hamburg Airport im Bericht zum "Nachhaltigen Wirtschaften" von einem "einheitlichen Schutz des Unternehmens und seiner Mitarbeiter vor risikobehafteten Entwicklungen". Gewährleistet wird dies im Zuge regelmäßiger Führungskräfterunden samt einer "Risikoidentifizierung und -bewertung bzw. Risikoinventur". Schöne bunte Berichte mit vielen Füllwörtern, mit denen Betreiber aufwarten und die einen reibungslosen Ablauf in der Flughafen-Infrastruktur suggerieren sollen – ja müssen. Denn Notfälle, Ausnahmezustände und Bedrohungsszenarien haben im sensiblen Airline-Umfeld keinen Platz. Somit wird eine BCM-Strategie ad absurdum geführt.

Feldbetten-Management statt klarer Lösungen

Die Realität sieht indes anders aus. Denn Gefahren, Krisen und Unfälle gehören auch in und um einen Flughafen herum zur Tagesordnung. Zu viele Passagiere und zu viel Fracht werden täglich und stündlich transportiert. In Summe kann hier nichts auf Dauer zu einhundert Prozent funktionieren. Sprich, es gibt Reibungspunkte und -verluste. Schließlich ist ein Flughafen kein Ort der Glückseeligen.

Dieses Szenario erleben Reisende in vielen Fällen – quer durch die Republik, an vielen Knotenpunkten des Luftverkehrs. Anfang 2014 streikte am Frankfurter Flughafen das Sicherheitspersonal. Auch dort kam es zu langen Warteschlangen sowie zu annullierten Flügen, da nur zwei Kontrollstellen geöffnet waren. Das Krisenmanagement ließ Feldbetten für Passagiere und zur Versorgung von Patienten aufstellen und Snacks ausgegeben. Und aufgrund eines Streiks des Sicherheitspersonals am Düsseldorfer Flughafen (Ende Januar 2015) mussten über 200 Flüge gestrichen werden. An dieser Stelle braucht es keinen Experten, um zu erkennen, dass es beim Sicherheitspersonal wohl einen neuralgischen Punkt bei der Fluggastabfertigung gibt. Vielleicht sind die Manager, Projektplaner und Risikoverantwortlichen auch nur Fans des Filmklassiger "Und täglich grüßt das Murmeltier" oder sie lieben Zeitschleifen. Wilde Spekulation. Fest steht indes, dass Maßnahmen im Vorfeld notwendig und schlau sind, um einen eindeutigen Handlungsrahmen mit klaren Lösungen für den Fall der Fälle bereitzuhalten.

Worst-Case-Szenarien durchspielen

Klar ist: Krisen, Katastrophen und Konflikte wird es immer geben und dieses Risikopotenzial wird sich nie zu einhundert Prozent lösen lassen. Klar ist aber auch, dass es Mittel und Wege gibt, sich auf Krisensituationen vorzubereiten und mögliche Notfallpläne und Strategien mithilfe eines soliden BCM-Prozesses aufzubauen. Und das wiederum verringert die Risiken und steigert die Chancen den ordnungsgemäßen Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten.

Business Continuity Management heißt zuvorderst die Resilienz, also die Widerstandsfähigkeit der Gesamtorganisation zu erhöhen. Hierzu müssen alle geschäftskritischen Prozesse und Abläufe eingebunden und hinterfragt werden – interdisziplinär und organisationsübergreifend. Das Herz einer durchgängigen BCM-Strategie ist alle Worst-Case-Szenarien durchzuspielen – vom Gebäudebrand über den Ausfall der IT oder des Personals. In diesem Sinne waren die Flughafenbetreiber auf die Ausfälle des (externen) Personals nicht vorbereitet, konnten keinen Ersatz finden und mussten somit die Kontrollstellen am Flughafen schließen. Wichtig wäre es gewesen, frühzeitig einen Notfallplan für eventuell ausfallendes Personal aufzustellen, damit für Ersatz zu sorgen und weitere Dienstleister samt Betriebsrat ins Boot zu holen.

Employer Branding heißt alle Mitarbeiter einbinden

An dieser Stelle muss auch die Frage gestellt werden, ob es einen Employer-Branding-Prozess gibt. Dienlich ist solch ein "Mitarbeiterbindungsprozess" zur Bildung einer "Arbeitgebermarke", um beispielsweise die Leistungsbereitschaft der Belegschaft zu erhöhen.

Dies setzt voraus, dass die Firmenleitung bereit ist, bessere Löhne zu bezahlen und Mitarbeiter stärker in die Organisation zu integrieren (Stichwort Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen). Darüber hinaus muss die Firmenleitung umdenken und Mitarbeiter als einen unersetzlichen Teil der Gesamtorganisation ansehen. An dieser Stelle haben Outsourcing, das Unterlaufen von Tarifverträgen oder Drohungen keinen Platz. Im Gegenteil führen diese Maßnahmen direkt in die Sackgasse namens Streik. Personalverantwortliche und Vorgesetzte sollten gleichzeitig auf ein professionelles und angenehmes Betriebsklima setzen. Dies fördert die Identifikation mit der eigenen Organisation und führt zu einer stärkeren emotionalen Bindung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Apropos Klima. Allen Beteiligten – Personalvorstände, Mitarbeitervertreter und Gewerkschaften – ist zu empfehlen, sich nicht wie die sprichwörtlichen Kesselflicker vor laufenden Kameras zu streiten. Der Kunde, sprich Passagier, hat dafür wenig Verständnis und am Ende leiden nicht nur die Geschäftszahlen unter permanenten Warnstreiks und dem Versagen des Top-Managements. Im schlimmsten Fall kommt es zu einem irreparablen Imageschaden für den Flughafenbetreiber oder die Airline. Der nicht ausgestandene Pilotenstreik lässt grüßen.
Lessons Learned: Frühzeitig mit den Mitarbeitern geplant, lassen sich Engpässe mit einer klaren BCM-Strategie im Vorfeld besser steuern oder gar vermeiden. Ganz abgesehen davon, dass sich Unternehmen als gute Arbeitgebermarke präsentieren – nicht nur in der vom Streik gebeutelten Airline-Branche.

Autoren:

Uwe Rühl ist Geschäftsführer beim Beratungs-, Trainings- und Auditspezialisten Rühlconsulting GmbH.

Uwe Rühl ist Geschäftsführer beim Beratungs-, Trainings- und Auditspezialisten Rühlconsulting GmbH.

 

 

Stephanie Lepski ist Projektmanagerin beim Beratungs-, Trainings- und Auditspezialisten Rühlconsulting GmbH.

 

 

 Stephanie Lepski ist Projektmanagerin beim Beratungs-, Trainings- und Auditspezialisten Rühlconsulting GmbH.

Weitere Informationen unter: www.ruehlconsulting.de

 

 

 

[ Bildquelle: © Torsten Rauhut - Fotolia.com ]


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