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Die DSGV-Datenpools für Schadensfälle und Szenarien aus operationellen Risiken (OR) speisen sich aus den Daten, die die Sparkassen über die OR-Instrumente Schadensfalldatenbank, Risikolandkarte und Risikoinventur sammeln. Gleichzeitig ergänzen sie das Instrumentarium, denn: Kluge Menschen oder Sparkassen lernen aus ihren Fehlern, aber weise ist, wer aus den Fehlern anderer lernt. (Betriebswirtschaftliche Blätter 55, Februar 2007, S. 89)
JohannesVoit 7603 Downloads 29.02.2008
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Die im Jahr 2006 reformierten und ab diesem Jahr zur Anwendung kommenden Leitlinien zur Bußgeldberechnung von Kartellverstößen im europäischen Wirtschaftsraum sollen den Anreiz zur Kartellbildung für Unternehmen senken und die Wahrscheinlichkeit einer Kartellaufdeckung erhöhen. In diesem Artikel wird beleuchtet, wie die Entscheidung für oder wider eine Kartellbeteiligung seitens der Unternehmen durch diese Leitlinien beeinflußt wird. Es kann gezeigt werden, daß durch die Festlegung einer Bußgeldobergrenze eine wirksame Abschreckung nur für Unternehmen zu erwarten ist, die einen geringen Anteil ihres Umsatzes im kartellrechtlich relevanten Markt erzielen. Für diese steigt zunächst mit zunehmender Kartellebensdauer der Anreiz, das Kartell anzuzeigen. Das führt dazu, daß Kartelle mit mindestens einem Unternehmen, das einen geringen Anteil seines Gesamtumsatzes auf dem Kartellmarkt erzielt, bis zu einem bestimmten Zeitpunkt im Zeitverlauf instabiler werden. Unternehmen, die ihren Umsatz jedoch fast ausschließlich auf diesem Markt erzielen, werden durch die neue Leitlinie aufgrund der Bußgeldobergrenze hingegen kaum abgeschreckt. Der Artikel gibt einen kurzen Überblick über das „Kartellrechtsrisiko“, wie es sich für Unternehmen darstellt. Es wird erläutert, wie die mit einer möglichen Kartellstrafe verbundenen Aufwendungen ermittelt werden können. Darauf basierend werden die notwendigen Mindestumsatzrenditen bestimmt, die von Unternehmen im Kartell erwirtschaftet werden müssen, damit sich aus Unternehmenssicht eine Kartellbildung rechnen könnte. Es wird gezeigt, daß für bestimmte Kartelle bereits Renditen von wenigen Prozentpunkten genügen, um eine Kartellteilnahme attraktiv werden zu lassen. [Autoren: Henry Dannenberg, Nicole Steinat]
Henry.Dannenberg 8700 Downloads 25.02.2008
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Der Beitrag gibt einen Überblick über das Risikomanagement der Kabel Deutschland Gruppe. Ausgehend von den Zielen des Projektes wurde im ersten Schritt eine umfassende Identifikation und Bewertung der maßgeblichen Einzelrisiken durchgeführt. Die Betrachtung aller maßgeblichen Risikofelder und Unternehmensbereiche stellte sicher, dass Transparenz über die tatsächliche Risikosituation des Unternehmens erzeugt wurde und insbesondere eine mögliche Bedrohung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens („bestandgefährdende Risiken“) erkennbar gewesen wäre. Hierzu wurde unter anderem auch eine risikoorientierte Jahresabschlussanalyse durchgeführt, welche ein transparentes, indikatives Finanzrating umfasste, wie es Banken heute typischerweise durchführen.
Gleissner 9722 Downloads 25.10.2007
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Die betriebliche Notfallplanung konzentriert sich häufig auf die im Geschäftsbetrieb eingesetzten Ressourcen. So soll durch Nutzung technischer Lösungen auf mögliche Notfälle reagiert werden können. Derartige Lösungen können zu einer ineffizienten Ressourcenverteilung führen, da die potenziellen Schäden eines Notfalls nicht oder nur zweitrangig berücksichtigt werden. Der im Folgenden vorgestellte Ansatz zur Notfallplanung fokussiert dagegen die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Er berücksichtigt die möglichen Schäden bei einer Störung der Prozesse durch einen Notfall und ermöglicht hiermit die Ableitung kosteneffizienter Notfallmaßnahmen.
[Autoren: Herbert Wagschal / Michael Huth]
Wagschal0 6643 Downloads 19.07.2007
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Die RiskNET-Redaktion hat im Rahmen der Konferenz „Wettbewerbsvorteil Risikomanagement“ zu einer Expertenrunde nach München/Ismaning eingeladen und mit Dr. Michael Auer, Accenture GmbH, Dr. Thomas Kaiser, Director Advisory Financial Risk Management, KPMG, Dr. Anette Köcher, Marc O’Polo International GmbH, Alexander Kopf, Teamleiter Strategische Risikosteuerung, BMW Bank GmbH, Björn Lenzmann, Manager, Advisory Financial Risk Management, KPMG und Hendrik Löffler, Funk Gruppe Internationale Versicherungsmakler & Risk Consultants, die Themen „Operational Risk“ und „Enterprise Risk Management“ diskutiert.
Romeike 11007 Downloads 03.07.2007
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Aus ehemals markentreuen und "filial-loyalen" Verbrauchern wurden multioptionale "Hybrid"kunden, die sich im Rad immer kürzer werdender Trend- und Produktlebenszyklen von Marke zu Marke "schwingen". Mutierten die Einen getrieben durch einen fast sportlichen Schnäppchenjagdeifer zu umherreisenden Premium-Smart Shoppern, suchen die Anderen verstärkt ihren Anker durch die in starken Marken emotionalisierten Lebenswelten. In diesen konstruierten Lebenswelten werden Markenartikler zu regelrechten Content-Anbietern und gleichen dabei Medienunternehmen: Ihre Produkte erzählen eine Geschichte, sie binden den multioptionalen "Marken-Zapper" ein in eine Darstellungswelt, eine Story, eine Gefühlswelt. Deutlich wird: Kundenbindung und Erfolgskontinuität im Konsumgüterhandel verlangen nach komplexen Selling Propositions. Der gegenüber Marken und Verkaufsstätten treue Konsument vergangener Jahrzehnte wurde zum entfesselten "Freerider". Um dessen Anforderungen an die Geschwindigkeit der Warenbereitstellung, die Qualität der Warenpräsentation und die stringente Kommunikation der oben beschriebenen Lebenswelt gerecht werden zu können, gab es in den letzten Jahren tiefgreifende Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette des Handels: Prozesse wurden verändert, die Aufgaben der Handelsstufen neu definiert, die Informationstechnologie stützt sowohl eine Rückwärts- als auch eine Vorwärtsintegration der Prozesse - von der Produktidee bis zum Endverbraucher. Zu den Veränderungen der Wertschöpfungskette trat eine Veränderung der Wettbewerberstruktur: Zusammenschlüsse und fortschreitende Internationalisierung der Anbieter beschleunigten die Vertikalisierungstendenzen im Handel noch. Im Folgenden soll gezeigt werden, welche Auswirkungen der Wandel im Handel mit Konsumgütern auf die Risikoverteilung der beteiligten Markakteure hat. Verdeutlicht werden soll die Veränderung der Risikolandkarte des Handels anhand der Modebranche. Als wohl schnelllebigste Branche im Bereich der Konsumgüter zeigt sich hier besonders deutlich die Umverteilung von Chancen und Risiken sowie die Unverzichtbarkeit auf die Implementierung von proaktiven Risikomanagement-Systemen.

[Quelle: Köcher, Anette: Management von operationellen Risiken im Groß- und Einzelhandel der Komsumgüterbranche, in: Wettbewerbsvorteil Risikomanagement (Hrsg.: Thomas Kaiser), Erich Schmidt Verlag, Berlin 2007]
Der Beitrag wird Ihnen mit freundlicher Genehmigung des Erich Schmidt Verlags zum kostenfreien Download zur Verfügung gestellt.
Koecher 16647 Downloads 23.03.2007
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The Basel II Capital Accord of 2004 sets guidelines on operational risk capital requirements to be adopted by internationally active banks by around year-end 2007. Operational loss databases are subject to a minimum recording threshold of roughly $10,000 (internal) and $1 million (external) – an aspect often overlooked by practitioners. We provide theoretical and empirical evidence that ignoring these thresholds leads to underestimation of the VaR and CVaR figures within the Loss Distribution Approach. We emphasize that four crucial components of a reliable operational loss actuarial model are: (1) non-homogenous Poisson process for the loss arrival process, (2) flexible loss severity distributions, (3) accounting for the incomplete data, and (4) robustness analysis of the model. [Authors: Anna Chernobai, Christian Menn, Svetlozar T. Rachev, Stefan Trück]
Trueck 7270 Downloads 17.03.2007
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Der Forderung eines Gesamt-RM-Prozesses wird nicht widersprochen, wenn in Teilbereichen eines Unternehmens, z.B. in einer Geschäftseinheit, in einem strategischen Geschäftsfeld, in einzelnen Gruppengesellschaften oder in einzelnen Organisationseinheiten spezifische RM-Prozesse durchgeführt werden. Für einen sinnvollen Gesamt-RM-Prozess müssen jedoch die untergeordneten, nachgeordneten oder übergeordneten Risiko-Management-Prozesse zueinander kompatibel sein. Mit anderen Worten, die Risiko-Informationen als Output des einen Prozesses müssen als Input bei einem anderen Prozess richtig interpretiert werden können. [Quelle: Hans-Peter Königs, IT-Risiko-Management mit System, 2. Auflage, ISBN 978-3-8348-0256-9]
Königs 9020 Downloads 16.03.2007
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Zum Thema „Betrug, Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung“ hat das International Bankers Forum e. V. (IBF), Deutschlands größter privater Berufsverband des Bankgewerbes, u.a. Dirk Mohrmann (Chairman World Compliance, Miami), Henning Herzog (Direktor des Institute Risk & Fraud Management der Steinbeis-Hochschule, Berlin) und Joachim Kaetzler (Themenführer der AG Geldwäsche, Transparency International Deutschland e.V.) zu einer Podiumsdiskussion eingeladen. Einige Ausschnitte wurden in einem Sonderdruck der Zeitschrift RISIKO MANAGER veröffentlicht.
Romeike 14181 Downloads 13.03.2007
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Noch längst nicht alle Banken haben ihre Umstellungen auf Basel II final abgeschlossen. Auch diejenigen, die sich bereits frühzeitig auf die neuen Herausforderungen eingestellt haben, arbeiten immer noch mit Hochdruck daran, ihre Instrumente zur Messung von operationellen Risiken fein zu justieren. Die Kreditinstitute richten ihre Bemühungen insbesondere auf den Advanced Measurement Approach (AMA), den fortgeschrittenen Messansatz unter Basel II. Mit der Entwicklung und Umsetzung des Instrumentariums innerhalb dieses Ansatzes verfolgen die Institute vor allem das Ziel, das zu unterlegende regulatorische Eigenkapital zu verringern.
Schroeck 6191 Downloads 12.03.2007
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