"Wenn mich jemand fragt, wie ich am besten meine Erfahrungen aus 40 Jahren auf hoher See beschreiben würde, so könnte ich diese Frage lediglich mit 'unspektakulär' beantworten. Natürlich gab es schwere Stürme, Gewitter und Nebel, jedoch war ich nie in einen Unfall jeglicher Art verwickelt, der es wert wäre, über ihn zu berichten. Ich habe während dieser langen Zeit kaum in Schiff in Seenot erlebt ... Ich habe weder ein Wrack gesehen noch bin ich selbst in Seenot geraten oder habe ich mich sonst in einer misslichen Lage befunden, die in irgend einer Form drohte zum Desaster zu werden." (E. J. Smith im Jahre 1907)

Sie war der Stolz Großbritanniens. Doch bereits die Jungfernfahrt von Southampton nach New York war ihre letzte Reise. Überhöhte Geschwindigkeit, blindes Vertrauen in die Technik und ein riesiger Eisberg verursachten ein Inferno: Am 14. April 1912 lief der britische Luxusdampfer Titanic kurz vor Mitternacht auf der Jungfernfahrt von Liverpool nach New York auf einen Eisberg auf und sank. Das Schiff galt wegen seiner 16 wasserdichten Abteilungen als unsinkbar, unglücklicherweise durchbohrte der Eisberg fünf davon. Von den 2220 Personen kamen 1513 ums Leben ... einer davon war der Kapitän. Sein Name war E. J. Smith.

Welche Erkenntnisse zog man aus dieser Katastrophe?

Das Schiff ist zu schnell durch gefährliches Gewässer gefahren.
In den Rettungsbooten war nur Platz für etwa die Hälfte der Passagiere und Mannschaft.
Die Californian, die sich in der Nähe des Unglücksortes befand, kam nicht zu Hilfe, weil deren Bordfunker dienstfrei hatte und schlafen gegangen war.

Wie auf den Ozeanen geraten auch in der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts immer mehr Flaggschiffe in akute Seenot. Ob Philipp Holzmann, KirchGruppe, Balsam, Enron oder WorldCom - die Topmanager dieser Unternehmen erkannten die Risiken zu spät, ignorierten die Frühwarnindikatoren oder waren schlichtweg korrupt.

Kennen Sie die Bedeutung des Wortes "Krise" im Chinesischen?

Das Schriftzeichen setzt sich aus den Symbolen für Gefahr und Chance zusammen. Wir möchten Ihnen anhand eines Beispiels Anregungen geben, wie Ihr Unternehmen aus einer potentiellen, latenten oder akuten Unternehmenskrise, durch offene und glaubwürdige Kommunikation wieder gestärkt aus der Krise hervorgehen kann.

Die heutige Ökonomie ist insbesondere durch Komplexität, Geschwindigkeit, Eigendynamik und Vernetztheit gekennzeichnet. Jeden Monat gehen mehr Unternehmen an die Börse als noch vor ein paar Jahren jährlich. Das Internet sowie die Integration der Unternehmensprozesse, der IT und dem Web werden zunehmend zu einem strategischen Erfolgsfaktor. Die technische Abhängigkeit der Kernprozesse von der IT in der Wertschöpfungskette nimmt zu - und damit auch die Risiken. Die vernetzte Wirtschaft schafft neue, schnellere Wege der Kommunikation. Die Filterfunktion in Form eines Journalisten wird überrollt vom WorldWideWeb, von NewsGroups und von Mailinglisten. Die Konsumentenmacht wird in einer durch e-business geprägten Wirtschaft gestärkt. Meinungen über Produkte, Serviceleistungen oder ethische Verfehlungen werden ungefiltert in das weltweite "Netz der Netze" in Echtzeit eingebracht.

Im Wesentlichen unterscheidet man die folgenden drei Krisentypen:

Erinnern Sie sich noch an die folgenden Ereignisse?

1. Juni 1974: Im Chemiewerk der Firma NYPRO in Flixborough (England) bricht ein Brand aus. Noch während des Herausfahrens der Feuerwehrfahrzeuge kommt es zu einer gewaltigen Explosion. Was war passiert? Die Anlage in Flixborough produziert Caprolactam, das für die Herstellung von Nylon gebraucht wird. Zu diesem Zweck erfolgt ein Oxidationsprozess von Hexamethylen (mit Benzin vergleichbar). Bereits im März war am Reaktor 5 festgestellt worden, daß Hexamethylen aus einem Leck (Riss von ca. 2 Metern Länge) entwich. Um die Anlage schnell wieder anzufahren, wurde daraufhin entschieden, Reaktor 4 an Reaktor 6 anzuschließen. Die übrigen Reaktoren wurden nicht näher untersucht. Planung und Umbau erfolgten in einem Schnellverfahren (Anmerkung: Die Konstruktionszeichnung erfolgte als Kreidezeichnung auf dem Werkstattboden). Eine statische Berechnung wurde nicht durchgeführt. Nach einer Reihe weiterer Betriebsunterbrechnungen erfolgte am 1. Juni 1974 eine Explosion mit einer Stärke zwischen 15 bis 45 TNT. Dabei wurde die gesamte Anlage zerstört. Es gab 28 Tote.

März 1979: Im Atomreaktor Three Mile Island (TMI) in der Nähe von Harrisburg, Pennsylvania, kommt es bei Reinigungsarbeiten zu einem Unfall. Durch die Verkettung verschiedener Ursachen in einem komplexen System fällt das Kühlwassersystem aus. Auch das Notfallkühlsystem funktioniert nicht. Der Reaktorkern beginnt sich daraufhin sehr schnell bis auf ca. 2750 Grad Celsius zu erhitzen. Der Reaktor wird abgeschaltet.

September 1982: Im Großraum Chicago sterben sieben Menschen unmittelbar nach Einnahme des Schmerzmittels Tylenol Extra Stark. Zyanid war die Ursache für die Todesfälle. Bei allen Opfern wurden Kapseln mit dem Schmerzmittel Tylenol Extra Stark gefunden. Bei Johnson & Johnson betrug der Umsatzanteil von Tylenol am Gesamtumsatz 7 Prozent. Die US-amerikanischen Medien berichteten in der Folge der Todesfälle sehr intensiv über den Tylenol-Fall. Johnson & Johnson hatte keinen Aktionsplan für die Krisenkommunikation, reagierte aber dennoch dank offener Kommunikationskanäle und eines gutes Markenmanagement sehr professionell auf die Krise. Die Kosten, die durch diese Krise entstanden waren, summierten sich auf über 500 Mio US-Dollar.

Lessons learned

1984 entwickelte Coca-Cola eine neue Rezeptur für Coke - die unter der Marke New Coke auf den Markt gebracht werden sollte. Coca-Cola führte Konsumententests durch; die Akzeptanz war hoch. 1985 wurde die New Coke unter dem Slogan ‘The best has been made even better’ offiziell vorgestellt. Bis Mitte 1985 erhielt Coca-Cola mehr als 40.000 Briefe von Konsumenten, die die Rezeptur der New Coke kritisierten und die ‘alte’ Coke wieder zurückhaben wollten. Noch im Sommer 1985 wurde wieder die alte Coke unter der Marke "Coca-Cola Classic" auf den Markt gebracht. "We heard you - the original taste of Coke is back".

3. Dezember 1984: Bei Union Carbide of India, Ltd, Bhopal explodiert der Tank mit der verflüssigten Pestizid-Komponente Methylisocyanat (MIC); 40 Tonnen MIC verdampfen. Ein Alarm wird nicht ausgelöst. 2.000 bis 10.000 Menschen sterben. Mehrere Hunderttausend werden verletzt. Es entstehen große Umweltschäden. Ausreichende Notfall- oder Katastrophenpläne existieren nicht.

28. Januar 1986: 73 Sekunden nach dem Start explodiert das US-amerikanische Space-Shuttle "Challenger", verursacht durch einen defekten Dichtungsring. Alle sieben Astronauten sterben.

24. März 1989: Der 300 Meter lange Öltanker Exxon Valdez läuft im Prince William Sound (Alaska) auf Grund. 40 Millionen Liter Öl laufen aus. Eine der gößten Umweltkatastrophen der Welt wird ausgelöst. Exxon kostet diese Ölkatastrophe mehr als 8 Mrd. US-Dollar.

25. Juli 2000: Bei einem Absturz einer Concorde der Air France sterben 113 Menschen, darunter 97 Deutsche. Nach aktuellen Erkenntnissen wurde ein "Wasserabweiser" (eine ca. fünf Kilogramm schwere Fiberglas-Stange) losgerissen und schlug anschließend im Flügeltank ein. Treibstoff entzündete sich an den offenen Flammen der Nachbrenner; gleichzeitig fiel die Concorde unter ihre Mindestgeschwindigkeit. Bereits 1993 wurde eine zusätzliche Befestigung des "Wasserabweisers" durch den Hersteller Aerospatiale empfohlen. Die französischen Betreiber hielten aber damals eine zusätzliche Sicherung für überflüssig.

Kennzeichen aller obigen Ereignisse ist die Feststellung, dass Unternehmen sehr schnell in eine Krisensituation geraten können und in der Folge unmittelbar im Zentrum des öffentlichen Interesses stehen.

Ausgehend von einem konkreten Krisenverlauf werden wir auf die Bereiche

Krisenprävention
Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung
Schadensbegrenzung
Beseitigung der negativen Folgewirkungen
Lernen aus der Krise (Krisennachbereitung)

im Detail eingehen.

Error inside - Beispiel einer Krisensituation

Fehlerhafte - bug-belastete - Produkte kommen in der IT Industrie häufiger vor. Am Beispiel eines Rechenfehlers des Intel Pentium Prozessors im Sommer 1994 soll im folgenden jedoch untersucht werden, welche Ursuchen dazu geführt haben, dass Intel in eine Imagekrise geriet. Wie erfolgte die Unternehmenskommunikation in dieser kritischen Situation? Was kann man aus dieser Krise lernen?

Im Sommer 1994 entdeckte Thomas Nicely bei seiner Arbeit, der Errechnung von Primzahlen, einen Rechenfehler. Bei bestimmten Fließkomma-Divisionen wies der mathematische Coprozessor zum Pentium-Prozessor erhebliche Rechenfehler auf.

Die Gleichung c = a - (a / b) x b, wobei a = 4195835 und b = 3145727 sollte, eigentlich zum Ergebnis c = 0 führen. Der fehlerhafte Coprozessor lieferte jedoch das Ergebnis 256. 5505001 geteilt durch 294911 lieferte 18.66600093 anstatt 18.66665197.

Intel hatte bereits im Juni 1994 Kenntnis von diesem Fehler und versuchte aber zunächst, den Fehler herunterzuspielen. Der Fehler wurde als "Insiderproblem" zurückgewiesen. Im Oktober 1994 meldete Thomas Nicely den Fehler an den technischen Support von Intel. Nachdem Nicely keine zufriedenstellende Antwort von Intel erhalten hatte, verschickte er Ende Oktober eine E-Mail an mehrere Personen. Die Original-E-Mail von Thomas Nicely finden Sie hier. Anfang Oktober war die Nachricht über den Pentium Fehler in vielen NewsGroups und auf vielen WWW-Seiten diskutiert. Ende November wies Intel (Steve Smith) noch einmal darauf hin, daß der Prozessorfehler unerheblich wäre. Gleichzeitig publizierte die New York Times am 24. November einen Bericht unter der Überschrift "CIRCUIT FLAW CAUSES PENTIUM CHIP TO MISCALCULATE, INTEL ADMITS". In dem Bericht wurde ein Intel Sprecher dahingehend zitiert, daß weiterhin die fehlerhaften Prozessoren ausgeliefert würden.

In der Zwischenzeit tauchten immer mehr Pentium-Witze im Internet auf. Ein Beispiel: Q: Know how the Republicans can cut taxes and pay the deficit at the same time? A: Their spreadsheet runs on a Pentium computer. Mehr Beispiele finden Sie hier.

Ende November tauchte in einer NewsGroup eine Nachricht von Andy Grove (President of Intel) auf. Die Original-Nachricht finden Sie hier.

Diese Nachricht wurde jedoch nicht direkt von Andy Grove geschickt, sondern tauchte unter einer anderen Adresse auf. Eine Pressemitteilung oder Pressekonferenz erfolgte nicht.

Mitte Dezember publizierte IBM eine Pressemitteilung unter dem Titel ‘IBM HALTS SHIPMENTS OF PENTIUM-BASED PCS’. Entgegen der Aussagen von Intel, daß ein Fehler einmal in 27000 Jahren auftreten kann, kamen die Computerzeitschriften "PC Week" und "PC Magazine" zu einer Fehlerhäufigkeit zwischen zwei Monaten bis zu 10 Jahren. IBM sprach von einer Wahrscheinlichkeit eines Fehlers alle 24 Tage.

Am 19. Dezember erschien ein weiterer Artikel in der New York Times unter dem Titel "INTEL FACING A GENERAL FEAR OF ITS PENTIUM CHIP". Die Marke Intel und Pentium erhielten einen weiteren Dämpfer. Erst jetzt reagierte Intel und entschuldigte sich bei den Kunden. Fehlerhafte Pentium Prozessoren würden kostenlos ausgetauscht. Hierfür bildete Intel eine Rückstellung in Höhe von ca. 450 Millionen US-Dollar. Man ging davon aus, daß nicht alle Kunden ihre Prozessoren umtauschen würden. Ein kompletter Umtausch hätte Intel insgesamt 2,2 Milliarden US-Dollar gekostet.

Krisenprävention

Hier muss gefragt werden, welche Maßnahmen eingeleitet wurden, um die potentielle Krise zu vermeiden oder auch eine akute Krise in die richtigen Bahnen zu lenken. Krisenprävention hat vor allem etwas mit Krisenbewußtsein zu tun. "Think the unthinkable" - man muß über potentielle Krisenursachen nachdenken. Ziel sollte die Erstellung eines Krisenplans (evtl. als Bestandteil eines Risk Management Handbuches) sein. Hier sollten potentielle Krisen sowie organisatorische, technische und personelle Massnahmen beim Anbahnen einer Krise dargestellt werden. Wichtig sind ferner Aussagen zur Krisenkommunikation und zu Verantwortlichkeiten. Der Krisenplan sollte nicht als starre Prozeßdefinition verstanden werden, sondern vielmehr als Leitlinie. Um bei einer sich anbahnenden Krise schnell zu reagieren, können Darksites im WWW helfen. Diese werden im Krisenfall online geschaltet.

Die Ursache beim "Pentium Bug" lag bei der Entwicklung. Obwohl Intel bereits im Juni 1994 von der Fehlerhaftigkeit des Prozessors wußte, wurde dies nicht kommuniziert.

Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung

Im Bereich der Frühaufklärung sollte ein Unternehmen versuchen, noch so schwache Signale für eine Krise abzufangen und über mögliche Krisenursachen aufzuklären. Im Bereich der Früherkennung und -warnung sollten typische Krisenindikatoren beim Überschreiten bestimmter Toleranzgrenzen rechtzeitig erkannt werden und latente Krisen in die richtigen Bahnen gelenkt werden.

Das Krisenmanagement bietet verschiedene Methoden der Frühaufklärung und -erkennung. Als Beispiele seien hier die Szenario-Analyse oder Medienmonitoring aufgeführt.

Die Phase der Frühaufklärung, -erkennung und -warnung war beim "Pentium Bug" mehr als mangelhaft. Als sich Thomas Nicely bei Intel über die Fehlerhaftigkeit des Prozessors beschwerte, wurde der Fehler seitens Intel als "Insiderproblem" zurückgewiesen. Die Bedeutung des Internet als "Echtzeit" Kommunikationmedium wurde unterschätzt. Der Startschuss für die Krise war quasi im Internet zu finden. Auch nachdem der Pentium Fehler in Tausenden von NewsGroups und Websites diskutiert worden war, wurde der Fehler seitens Intel weiter heruntergespielt.

Auch die Krisenkommunikation Ende November mit Hilfe einer Nachricht von Andy Grove in eine Internet NewsGroup war nicht sehr glücklich. Da diese Nachricht nicht direkt von Andy Grove verschickt wurde, zweifelten viele an der Echtheit. Obwohl einige Tage zuvor ein Artikel in der New York Times erschienen war, wurde seitens Intel keine Pressemitteilung publiziert.

Schadensbegrenzung

Welche Maßnahmen wurden nach Eintritt der Krise zur Schadensbegrenzung ergriffen? Hier muß ganz klar festgestellt werden, daß ein zuvor erstellter Krisenplan wertvolle Hilfe leisten kann.

In der Prozeßphase der Schadensbegrenzung ist insbesondere eine gezielte Krisenkommunikation wichtig. In der Vergangenheit aufgebaute Netzwerke zu Medien sind hier nicht zu unterschätzen.

Auch die Phase der Schadensbegrenzung ist im vorliegenden Krisenfall "Pentium-Bug" als mangelhaft einzustufen. Die Krisenkommunikation erfolgte nicht als konkrete Massnahme der Kriseneindämmung und Schadensbegrenzung. Die Ende November von Andy Grove im Internet publizierte "Pressemitteilung" verharmloste weiterhin den Fehler. Die Beweisführung wurde auf den Kunden übertragen. Intel wollte zunächst nur dann die Prozessoren kostenlos austauschen, wenn der Kunde nachwies, daß er hochmathematische Berechnungen durchführt.

Erst am 21.12.1994 erfolgte seitens Intel eine Presseerklärung, daß alle Prozessoren kostenlos ohne Fragen (No-questions-asked-policy) umgetauscht würden. In der Zwischenzeit waren die Marken Intel und Pentium jedoch bereits durch frustrierte Computernutzer geschädigt. Der Imageschaden für Intel war immens. Erst die Mitteilung seitens IBM vom 12. Dezember, daß man keine weiteren PCs mit fehlerhaften Pentium-Prozessoren ausliefern würde, führte zu einem Meinungswandel bei Intel.

Beseitigung der negativen Folgewirkungen

Wie können die negativen Folgewirkungen einer Krise beseitigt werden? Wie erreicht man das Vertrauen der Kunden oder Shareholder zurück? Auch in dieser Phase spielt eine gezielte Kommunikation eine ganz wesentliche Rolle.

Der erste wichtige Schritt seitens Intel war die "No-questions-asked-policy". Alle fehlerhaften Prozessoren wurden ohne Beweisführung kostenlos ausgetauscht. Desweiteren richtete Intel eine "Händler-Hotline" ein, um das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen. Die Tatsache, daß nicht alle Kunden ihre Prozessoren umtauschten, zeigt, dass viele Nutzer den Fehler als "unmaßgeblich" einstuften. Nur ca. ¼ aller Kunden tauschten den Prozessor kostenlos um.

Lernen aus der Krise (Krisennachbereitung)

Die größte Erkenntnis für Intel war sicherlich die neue Transparenz durch das Kommunikationsmedium Internet. Informationen werden ungefiltert in Echtzeit im WWW verteilt. Die Kosumentenmacht muß neu definiert werden.

Intel hat aus der "Pentium Krise" gelernt und führt heute regelmäßig "Online image analysis" bei NewsGroups und in WWW-Foren durch. Bei Kritik am Unternehmen werden die Kritiker kontaktiert.

Wichtig ist es auch, daß Internet als ein Kommunikationsmedium zu sehen. Informationen müssen strukturiert und gut aufbereitet sein und überzeugen. Pressekonferenzen, Telefonanrufe oder Publikationen in Zeitschriften und Zeitungen sollten für eine exzellente Krisenkommunikation berücksichtigt werden. Ziel muß es sein, die Informationsdefizite auf der Seite der Medien, Shareholder und Kunden zu reduzieren. Krisenkommunikation sollte sich bereits aus der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens ergeben. Risikokommunikation resultiert desweiteren aus dem Vorsorgeprinzip, aber auch aus der Haftung für fehlerhafte Produkte. Aus dem vorliegenden Beispielfall sollte jedoch deutlich geworden sein, daß Krisenkommunikation aber vor allem aus wirtschaftlichen Interessen wichtig ist.

Und erinnern Sie sich noch? Das chinesische Schriftzeichen für "Krise" setzt sich aus den Symbolen für Gefahr und Chance zusammen. Versuchen Sie, Ihr Krisenmanagement in ein Chancenmanagement umzuwandeln!

Was ist wichtig in der Krisenkommunikation?

Schweigen ist Silber – Reden ist Gold

Durch Nichtstun entsteht eine "Never-ending Story".
Mangelnde Kommunikation in der Krise engt den Handlungsspielraum für weiteres Agieren ein.
Negative Medienresonanz ähnelt einem Domino-Effekt und weist dadurch eine zunehmende (evt. nicht mehr kontrollierbare) Dynamik auf.
Nichtstun verunsichert Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Banken etc.
Anfängliches "Mauern" anstatt zu kommunizieren vergrößert das Ausmaß und verzögert die Dauer der Krise.

Offensives Kommunizieren ...

... bedeutet nicht in der Sache nachzugeben,
... hilft zu Agieren anstatt zu Reagieren und
... schafft Vertrauen bei allen Beteiligten.

Gut gesagt ist halb überzeugt ...

Fehler in der Krisenkommunikation enstehen nicht selten durch:
nicht autorisierte bzw. abgestimmte Stellungnahmen,
falsche (bzw. halbwahre) Informationen/Daten in den Stellungnahmen,
Diskrepanz zwischen dem Handeln auf der Sachebene und den kommunizierten Inhalten.