Unternehmerische Tätigkeit ist immer mit Unsicherheiten verbunden. Aufgabe des Risikomanagements ist es die Chancen und Risiken systematisch zu identifizieren und sie hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit und der quantitativen Auswirkungen auf den Unternehmenswert zu bewerten. Risiko wird daher als Streuung um einen Erwartungswert definiert. Nach dieser Definition werden sowohl positive Abweichungen (Chancen) als auch negative Abweichungen (Gefahren) berücksichtigt.

Risiko leitet sich aus dem frühitalienischen "ris(i)co" ab, die Klippe, die es zu umschiffen gilt.

In der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhundert geraten immer mehr Unternehmen in akute Seenot. Erinnern Sie sich noch an Philipp Holzmann, BCCI (Bank of Credit and Commerce International), LTCM (Long-Term Capital Management), Sumitomo, Flowtex, Barings oder jüngst Bayer und Berliner Bankgesellschaft? In allen Fällen wurden Risiken  nicht rechtzeitig erkannt oder die Frühwarnindikatoren ignoriert oder ausgesessen. Reagiert wurde erst, als die Katastrophe da war. Das Fahrwasser wird für Unternehmen auf Wachstumskurs zunehmend unruhig. Die Prozesse sind komplexer geworden und die Reaktionszeiten kürzer. Der Kostendruck sind weitere Klippen in der globalen, stürmischen See. Die Ursachen sind vielfältig und nur wenige Unternehmen greifen zur Einschätzung ihrer Risikolage auf Frühwarnindikatoren zurück. Häufig findet man nur ein unzureichendes Controlling sowie mangelhafte Frühwarnsysteme oder Revisionsprozesse. So wurde beispielsweise bei Bayer das eigene Frühwarnsystem im Zusammenhang mit dem Cholesterinsenker Lipobay weitgehend ignoriert. Das Ergebnis war eine Reduktion des Firmenwertes im Jahr 2001 um mehrere Milliarden Euro innerhalb weniger Tage und Schadenersatzklagen bis zu drei Milliarden Dollar.

Auch bei Philipp Holzmann wurden Frühwarnindikatoren, wie beispielsweise die Überbewertungen großer Immobilienprojekte, nicht beachtet. Insbesondere operationelle Risiken  führten in den vergangenen Jahren immer wieder zu katastrophalen Finanzdesastern in Unternehmen: BCCI 1991, Metallgesellschaft 1993, Orange County 1994, Barings 1995, Daiwa 1995, Sumitomo Corporation 1996, LTCM 1998.

Resultierend aus den zunehmenden Unternehmenskrisen wollen in der Zwischenzeit sowohl die Gesetzgeber als auch die internationalen Kapitalmärkte mehr über die Wert- und Risikotreiber von Unternehmen erfahren.  Das "Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich" (KonTraG) verpflichtet seit 1. Mai 1998 Vorstände börsennotierter Unternehmen zur Einrichtung eines Überwachungssystems, um Risiken frühzeitig zu erkennen. Das KonTraG sieht vor, dass "der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten hat, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden" (§ 91 Abs. 2 AktG). In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass das KonTraG Ausstrahlungswirkung auf den Pflichtenrahmen der Geschäftsführer anderer Gesellschaftsformen hat. Ein angemessenes Risk Management ist Bestandteil der Sorgfaltspflichten eines Vorstandes oder GmbH Geschäftsführers. Im Falle einer Unternehmenskrise hat der Vorstand basierend auf § 93 II AktG zu beweisen, dass er sich objektiv und subjektiv pflichtgemäß verhalten hat. Konkret heißt dies, dass er nachweisen muss, Maßnahmen zur Risikofrüherkennung und zur Risikoabwehr getroffen zu haben.

Die praktische Umsetzung darf nicht auf die Einhalung der gesetzlichen Vorschriften in der Form einer "Risikobuchhaltung" reduziert werden. Vielmehr haben Unternehmen, die einen effizienten Risikomanagementprozess einführen Kostenvorteile und damit auch Wettbewerbsvorteile. Wer am Markt überleben will, muss das Risiko-Chancen-Profil der Unternehmen optimieren. Und künftig wird durch die Eigenkapitalrichtlinie Basel II den Unternehmen – nicht nur den Banken - ein noch stärkerer Wind entgegenwehen. Risikomanagement muss als Basis einer wertorientierten Unternehmenssteuerung verstanden werden. Denn neben dem Umsatzwachstum und der Rentabilität ist das Risiko ein primärer Wertreiber im Unternehmen.

Das Thema Risikomanagement gibt es jedoch nicht erst seit Einführung des KonTraG am 1. Mai 1998. Im operativen Management, beispielsweise bei Investitionsentscheidungen, ist Risikomanagement häufig längst Standard.

Viele Unternehmen erkennen inzwischen jedoch auch den ökonomischen Mehrwert eines Risikomanagements. So konnte der US Konzern GlaxoSmithKline mit Hilfe eines pro-aktiven Risikomanagements Investitionsentscheidungen unter genauer Abwägung der Risiken optimieren und in der Folge die Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Kurzum: Investitionen, die den Unternehmenswert steigern, müssen eine höhere Rendite haben als die risikoabhängigen Kapitalkosten.